本文首發(fā)于微信公眾號：42章經(jīng)（ID：myfortytwo）,，根據(jù)京東投資部 Michael Fang 在“42章經(jīng)商學(xué)院”的線下分享《日本消費社會演變史》上的部分發(fā)言整理而來。
我在日本看零售企業(yè)時,，有一種看到未來中國的感覺,。所以今天我想探討三件事情：為什么要學(xué)日本、要向日本學(xué)什么,，以及怎么樣去學(xué)日本,。
展開來講，我們通過看日本整個宏觀社會和業(yè)態(tài)變遷背后演變的規(guī)律,，來找中國未來零售業(yè)會有什么樣的機會存在,。然后再從具體的企業(yè)著手，去看日本零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)一些結(jié)構(gòu)性變革的時間點,，將之映射到當(dāng)下的中國,，看有什么啟發(fā),。
首先，我們?yōu)槭裁催x擇研究日本,？有四個原因：
第一,，日本面積小，民族單一,，消費社會變化步幅相對整齊,，是一個很好的研究樣本，易于把脈絡(luò)梳理清楚,；
第二,，中日零售商業(yè)模式的底層要素更有相似性。文化上的共通性無需多言,，在社會層面上,，中國一線及部分二線城市和日本的關(guān)東關(guān)西都市圈，在人口密度,、城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上都很接近,。整體上而言，20 年后,，中國的人口結(jié)構(gòu)也會非常接近于當(dāng)下的日本,；
第三，中國作為后來居上者,，更應(yīng)借鑒日本如何做到對于先進技術(shù)和商業(yè)模式的成功轉(zhuǎn)化,。我有個觀點，研究美國,，我們可以看到 possibility,，但研究日本，我們知道如何將這些 possibility 變成 reality,。日本的消費零售業(yè)師承于美國，70 年代把美國的便利店業(yè)態(tài)移植到國內(nèi),，最后做到了世界第一,。
第四，孫正義的時間機器理論,，這也是他投資阿里的邏輯。在一個發(fā)達經(jīng)濟體里出現(xiàn)的商業(yè)模式,，拿到一個新興經(jīng)濟體里去運用時,，就好像乘坐時光機回到了幾十年之前，可以按照原來的邏輯再來一遍,。中日的消費零售業(yè)更是如此,。
（一）日本消費社會變遷史,，可映射到中國各線城市的消費現(xiàn)狀
日本零售業(yè)變化趨勢的背后，其實是一些最基礎(chǔ)的商業(yè)要素演進,、互動的結(jié)果,，比如人口密度、城鎮(zhèn)化水平,、人均收入等,。這套“公式”有很強的通用性，而且這些變量隨著時間基本呈線性發(fā)展,。因此,，如果未來世界上沒有出現(xiàn)非常大的技術(shù)創(chuàng)新，那么其他地區(qū)線下零售業(yè)演變的邏輯都會和日本比較相似,。
但中國其實是一個地理和階層分化非常復(fù)雜的國家,，所以日本橫向演變的業(yè)態(tài)變化邏輯，放到中國會縱向地映射到不同的城市里,。
我會用一個二級市場的分析框架“康波周期理論”來講日本消費變遷的趨勢,。
圖：康波周期理論
大家知道經(jīng)濟是有周期變化的，這里面又有四個嵌套的小周期,。如上圖所示,，第一個叫在庫投資，就是企業(yè)的庫存投資周期,，時長 5 年左右,；再往下是設(shè)備投資周期，是 10 年左右,；然后是房地產(chǎn)投資周期,，是 25 年左右；而社會的基礎(chǔ)設(shè)施投資期,，是在 56 年到 60 年左右,。
這四個小周期，可以理想化地看成四個波長不同的三角函數(shù),，隨著時間的推移會一直往前走,。最終這四個向量會出現(xiàn)重疊——波峰重疊的地方，你可以理解成當(dāng)時的經(jīng)濟很景氣,；谷底疊加的地方,，經(jīng)濟就比較低迷。
總體來說,，經(jīng)濟存在周期性的變化,，而它反過來也會周期性地影響消費者心理。通過“康波周期理論”,，我們就可以把整個日本宏觀經(jīng)濟的發(fā)展歷程給梳理出來,，再結(jié)合消費者心理以及企業(yè)端的變化,，基本上就可以把整個日本的消費社會全部復(fù)原。
圖：日本第一消費時代
舉個例子,，上圖是用“康波周期理論”復(fù)原的日本第一消費時代圖,。紅色區(qū)域代表這個周期屬于上升階段，灰色代表衰退階段,。四個周期疊加的地方,，就是消費發(fā)展的黃金周期。
我們先分別看看日本的三大消費時代有什么特征和業(yè)態(tài),，在這個過程中,，你可以思考它們分別對應(yīng)著中國的幾線城市。
日本第一消費時代（1954 年至1971 年）總體面貌是,，吸收前三波科技革命成果,，社會 & 企業(yè)設(shè)備投資空前活躍，消費者全民奔小康,。人口從 0.9 億上升到 1 億,，出生率 5%，人均 GDP 從 400 美元上升到 4000 美元,，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平急劇上升,，東京的地價也瘋狂上漲。
1975 年左右,，整個日本社會有將近 90% 的人都認為自己是中產(chǎn)階級,，這就是日本的“一億總中流”現(xiàn)象。整個社會大量生產(chǎn),、大量消費,，需求同質(zhì)化導(dǎo)致消費同質(zhì)化，消費同質(zhì)化之后就是生活方式的同質(zhì)化,。
這個時期的代表性的消費品是“三大神器”,，電視、冰箱,、洗衣機,。代表性零售業(yè)態(tài)是百貨和 GMS，GMS = 連鎖+超市+折扣店,，主要滿足“新中產(chǎn)” standard package 和 one stop shopping 的消費心理。
圖：日本第二消費時代
我們再看日本的第二消費時代（1971 年至 1991 年）,。在 1980 年之前,，由于兩次石油危機和布雷頓-森林體系的崩潰，整個日本經(jīng)濟都很低迷,。
與此同時,，日本在第一消費時代經(jīng)歷了一個粗獷擴張時期后,，很多企業(yè)意識到對于資源匱乏的日本來說，低成本,，低消耗和高效率的運營是至關(guān)重要的,，于是開始轉(zhuǎn)向精細運營，比如柔性制造,、工程管理,，一些極具性價比的業(yè)態(tài)慢慢興起。
1980 年之后,，就是我們所熟知的日本泡沫經(jīng)濟時期,。這里有一些比較有意思的標志，比如奢侈品狂歡,，房地產(chǎn)泡沫（比如當(dāng)時銀座周邊的地價,，能買下美國整個德州）。這個時期出生率降低,，已經(jīng)出現(xiàn)老齡化的端倪了,。
我們知道，第一消費時代同質(zhì)化消費現(xiàn)象嚴重,。但到了第二消費時代,，出現(xiàn)了一些階層分化。消費主題是從量變到質(zhì)變,，整個日本市場出現(xiàn)了一些不同的用戶畫像：
1. 注重標簽的差異化,，于是日本的潮牌誕生了，如 Stussy
2. 注重個人喜好而不是別人的目光,，“創(chuàng)費”萌芽開始出現(xiàn),，如東急手創(chuàng)
3. 開始關(guān)注高性價比，出現(xiàn)兩家代表公司,，堂吉訶德和大創(chuàng)
4. 注重精神和文化消費,，文化和產(chǎn)業(yè)開始互相滲透，如眾多文化研究所的誕生
同時零售業(yè)也隨著變化：GMS（大型綜合超市）依然是市場主力,，但品類殺手（Category Killer）開始崛起,，尤其是在服裝、家居,、家電這些品類選擇深度和性價比上,，比 GMS 更有優(yōu)勢。
另外就是,，極致低價和極致性價比業(yè)態(tài),，如百元店和 SPA 業(yè)態(tài)（企業(yè)全程參與商品設(shè)計、生產(chǎn),、物流,、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式）開始出現(xiàn),。1985 年后，便利店業(yè)態(tài)強勢崛起,。因為當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)了差異化消費的主題,，便利店主打高頻剛需，動銷特別快,。
圖：日本第三消費時代
接著,，在泡沫經(jīng)濟破碎之后,，日本的房地產(chǎn)周期開始上升,，日本又出現(xiàn)了一個 Golden Cycle。
這個時期,，日本已經(jīng)出現(xiàn)了人口減少的趨勢,，出生率降到 0.8%，老年人口占比 30%,，人均 GDP 低速增長,，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上升（主要因為老齡人口住在郊區(qū)不便）。
當(dāng)時的消費特征是：
1. Brandless,。從差異化時代走來,，當(dāng)泡沫破碎時，人們開始撕掉標簽,、隱藏標簽,，MUJI 就誕生于這個時期。
2. 注重高性價比,。因為收入緊縮,，人們不再為商品的高品牌溢價和高流通成本買單，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)才能起來,。
3. 注重感情寄托和連接,，寵物經(jīng)濟市場開始興起。
4. 日本開始步入了超老齡化社會,，養(yǎng)老地產(chǎn)和老年勞動力再回流支援等新經(jīng)濟開始興起,。
5. 開始步入單身社會，單身人口占比 35%,，出現(xiàn)了孤獨死現(xiàn)象,，一些生活支援服務(wù)和便利型消費受到青睞。
我們來看 1990 年到 2008 年這一段時間,，日本的消費零售業(yè)態(tài)的變化：
第一個階段,，大家沒什么錢了，在日本代表大消費升級的百貨業(yè)開始迅速進入蕭條；
第二個階段,， 便利店業(yè)態(tài)起得非常快,，而且從時間,、距離、商品的便利上轉(zhuǎn)向消費者進一步提供心理上的便利,；
第三個階段,，極致低價業(yè)態(tài)迅速崛起，大創(chuàng),、Seria 等日本百元店收入增長迅猛,。
而 2008 年到 2016 年，又有一些比較小的變化：
1. 零售企業(yè)開始進行企業(yè)并購和業(yè)態(tài)融合,，永旺和 7&i（7-11 母公司）開始長期霸占行業(yè)頭部位置,。
2. 堂吉柯德這樣的折扣店，商業(yè)模式非�,？怪芷�,，現(xiàn)金流很好，在經(jīng)濟不好的時候并購經(jīng)營不善但資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的企業(yè),，業(yè)績增長迅速,。
3. 便利店業(yè)態(tài)開始積極探索 Omni 渠道，進行線上線下的融合,。
4. 在人口減少,、社會人口老齡化、外國游客增加,、國民收入停滯等影響下,，日本藥妝店企業(yè)開始崛起，成為目前日本增速最快的零售業(yè)態(tài),。
圖：日本零售市場業(yè)態(tài)分布
上面這張圖是日本目前零售市場的業(yè)態(tài)地圖,，基于它和時間機器理論，下圖是我對中國零售市場發(fā)展的預(yù)測,。
圖：中國零售市場未來發(fā)展預(yù)測
從圖中可以看到,，百貨、商超,、便利店,、品類殺手（也包括導(dǎo)入 SPA 模式的企業(yè)）已經(jīng)入場，在市場上占據(jù)穩(wěn)固位置,。但在三四線城市（對應(yīng)到時間上,，就是往前推十年），線下零售基礎(chǔ)設(shè)施不是特別發(fā)達的地區(qū)，便利店可能沒有出來,。而五六線城市（再往前推十年）,，只有百貨和商超，到了農(nóng)村線下則只有夫妻老婆店,。
值得注意的是,，整個中國市場上有一個被忽略的部分，也就是下沉市場,，這里目前線上是有拼多多,，線下只有一些規(guī)模很小的連鎖低價業(yè)態(tài)，還有一些夫妻老婆店,。
（二）中國下沉市場解法一：拼多多的終局可能是最懂零售的價值投資機構(gòu)
針對中國下沉市場的解法,，我要先講兩家企業(yè)。第一家是日本的折扣店堂吉訶德,，我稱之為“線下版拼多多”,。第二家是日本的百元店大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”,。
其實拼多多的出現(xiàn),，已經(jīng)驗證了下沉市場對于低價商品的需求，但線下版拼多多和連鎖 5 元店業(yè)態(tài)尚處于缺位狀態(tài),。那我們就來看看,，堂吉訶德是否會是中國下沉市場的解法之一？
我認為,，尾貨的價格優(yōu)勢天然適合快速切入中國的下沉市場,，但核心有兩個點：一是如何把尾貨的潛在價值發(fā)揮到最大；二是如何管理極為復(fù)雜的尾貨商品和尾貨供應(yīng)鏈,。中國目前的零售企業(yè)皆缺乏這樣的能力,，堂吉訶德是一個好的參考樣本。
我們先來看堂吉訶德是一種怎樣的存在,？2018 年,，其銷售額超過了 500 億人民幣，門店數(shù)有 400 多家,，單店銷售額有一億多人民幣,，SKU 在 10 萬以上，整個公司客流量 3 億人/年,。
圖：堂吉訶德的收入變化趨勢
再來看一下堂吉訶德的收入變化趨勢,，上圖中，灰色的線是日本的經(jīng)濟增長率,，黃色的線是堂吉訶德的收入增長率,。 可以發(fā)現(xiàn)，從2008 年開始，它有非常明顯逆周期的特點,。
堂吉訶德的創(chuàng)始人叫安田隆夫,，石油危機時期，他產(chǎn)生一個想法——既然很多公司開始倒閉清尾貨,，整個社會在消費降級,，但市場上只有百貨，GMS,，品類殺手店等業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)的商品價格又做不到很便宜,，那能不能收尾貨然后以極低價格賣出去,？這就是他當(dāng)時創(chuàng)立堂吉訶德的初衷。
他有三個營銷策略一直被沿用至今的,，也是堂吉訶德在早期致勝的法寶：
第一個叫“POP洪水”,。拿到尾貨商品，用手繪的海報把商品的亮點全部體現(xiàn)出來,。
第二個是壓縮陳列,。看起來亂七八糟，和易尋易買易拿的原則相悖,，但給你一種挖寶的感覺,，很像拼多多娛樂式的消費體驗。
第三個是深夜運營,，夜間消費占日本整體消費的 50% 且市場空白,。
單店模式跑通之后要想怎么樣規(guī)模化地復(fù)制,，建立處于 Growth 階段的競爭壁壘,，安田隆夫在這個階段做了兩件事情：
第一，擴大自己上游供應(yīng)鏈的規(guī)模,，正好當(dāng)時泡沫經(jīng)濟之后有很多企業(yè)倒閉,，他有更多可以收的尾貨；第二,，豐富自己的商品矩陣,，尾貨商品的毛利高，商品占比 40%,。一般商品和爆款商品,，占比 60%，但是他用市場價九折去銷售,。這兩點加起來,，一個是毛利最大化，一個是客流最大化，最后實現(xiàn)整體盈利,。
除此之外,，他將管理權(quán)下放，設(shè)置“個人店長”制度,，從進貨到采購營銷到庫存管理,，包括整個 PDCA 的流程全都是一線店員自己決定，同時導(dǎo)入“店員battle”制度激勵一線員工,。這使得堂吉柯德?lián)碛辛藰O其靈活的戰(zhàn)斗模式,，即使資產(chǎn)很重但也能實現(xiàn)門店的規(guī)模化復(fù)制,。再之后通過既有供應(yīng)鏈能力,，以自建和收購兩種方式創(chuàng)造 cross-over 業(yè)態(tài)，實現(xiàn)業(yè)態(tài)橫向擴張,。
我們知道,，所有的零售公司都會做自有品牌，堂吉訶德也一樣,。它首先成立審批委員會,，主要負責(zé)從店鋪收集顧客需求，然后給到商品研發(fā)部門,，中國的代工廠和品牌方負責(zé)生產(chǎn),，最后通過自有物流把商品配送到門店。
堂吉訶德自有品牌矩陣主要有三個：第一個是“情熱價格”,，這是它定位最低的自有品牌,；第二個是 PLUS ，低于市場價格,，但品質(zhì)上乘,；最后是 Premium，更為綜合考量價格,、品質(zhì),、設(shè)計。從數(shù)據(jù)來看,，自有品牌貢獻 11% 收入及 16% 毛利,，這個戰(zhàn)略是非常正確的。
2007 年,，堂吉柯德收購了一家即將破產(chǎn)的地方 GMS 企業(yè)——長崎屋,，因老齡化程度加深，深耕日本二三線城市的長崎屋業(yè)績嚴重下滑,。堂吉柯德收購長崎屋后,，對它進行大刀闊斧的改革,，并且做了一個融合業(yè)態(tài)叫“Mega Donki”使長崎屋成功扭虧為盈。
現(xiàn)在我們來畫出堂吉訶德的“進化”過程,，你可以看到,，它的核心能力是“變廢為寶”——賣尾貨，收購運營不善的商業(yè)地產(chǎn),，并購破產(chǎn)企業(yè),，最后將他們變廢為寶。
這就是一家賣尾貨公司的終極形態(tài)——一家零售公司越來越像一個玩價值投資的 PE 機構(gòu),。
圖：堂吉訶德的“進化”過程
那這也會是拼多多的終局嗎,？
我認為，極致低價的商業(yè)模式是天然抗周期的,，經(jīng)濟景氣的時候,，可能活得比較一般，經(jīng)濟不景氣的時候,，可以活得非常好。
所以,，拼多多在未來擴張的過程中,，如果從賣尾貨培養(yǎng)出將商品、將企業(yè)變廢為寶這樣的能力,，它最終形態(tài)就會越來越接近最懂零售的價值投資機構(gòu),。
（三）中國下沉市場解法二：類大創(chuàng)的 5 元店可能是中國縣域經(jīng)濟的下一個破局點
中國下沉市場的第二個解法，需要學(xué)習(xí)的樣本是日本的百元店鼻祖大創(chuàng)產(chǎn)業(yè),，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”,。
這里要先講一下名創(chuàng)優(yōu)品，看它未能滿足的中國市場是什么,。
名創(chuàng)優(yōu)品比 MUJI 的定位低但比我們接下來要講的大創(chuàng)定位高,。你去東南亞會發(fā)現(xiàn)，名創(chuàng)優(yōu)品的價格是大創(chuàng)的兩倍,，其實跟 MUJI 在 2005 年剛進中國的時候定位是一樣的,。所以，它可以在一二線城市利用“日本設(shè)計+中國制造”獲得成功,，打的是消費升級的旗號,，但問題是很難下沉。
我們知道,，中國一二線城市的人均收入是三四線的 2 倍至 3 倍,，名創(chuàng)優(yōu)品的 15 元價格帶在三四線城市難以被接受，但拼多多的定位又太低,，在這之間就存在一個 5 元至 10 元的價格真空地帶,。我覺得中國現(xiàn)在的市場可以用日本打消費降級的邏輯去做,，類似于大創(chuàng)的 5 元店（所謂日本的百元店，折合人民幣就是 6 元左右）,，有可能是中國縣域經(jīng)濟下一個破局點,。
我們來看看日本百元店的進化史。
大創(chuàng)是日本百元店的鼻祖,，百元店一開始的邏輯跟堂吉訶德比較像,，石油危機中大家都沒什么錢，開始追求性價比,，大創(chuàng)就誕生于此,。但當(dāng)日本慢慢從石油危機里恢復(fù)，大創(chuàng)也就不溫不火了,。直到 1991 年泡沫經(jīng)濟低迷,，大創(chuàng)迎來飛速增長，同時市場上也出現(xiàn)了其他百元店公司,。
2000 年左右,，因為日本百元店的上游供應(yīng)渠道多在海外，日元貶值使得原材料價格上漲,，百元店又是薄利多銷的邏輯,，所以當(dāng)時死了一大批小的百元店公司，進行了一次行業(yè)洗牌�,，F(xiàn)在整個日本百元店的市場格局是：大創(chuàng),、Seria、Cando 和 Watts,。其中大創(chuàng)占了約 60% 的市場份額,，可以說是一家獨大。
圖：大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)銷售額和店鋪推移
再來看一下大創(chuàng)的銷售額和店鋪推移,。從上圖可以看出,，大創(chuàng)從 1990 年到 2003 年是極速增長的狀態(tài)，這受益于經(jīng)濟危機,。但是為什么在 2003 年增長放緩了,？原因就是日本的百元店處于飽和狀態(tài)，所以大創(chuàng)之后一直在做出海,，但它的出海做的并不順利,，比名創(chuàng)優(yōu)品差很多，也是因為出海定位沒找對的問題,。
大創(chuàng)商業(yè)模式的進化也有幾個階段,。
第一個階段的特點是：
1. 大創(chuàng)從上游批發(fā)商收購低價商品（如尾貨），再利用卡車進行移動銷售,，其實就是移動式地攤,。而且所有商品限定期間銷售,，讓消費者一直保持新鮮感，這也一直融入到了大創(chuàng)的基因里,。大家現(xiàn)在去日本大創(chuàng)逛,，不會發(fā)現(xiàn)第二家一模一樣的門店。
2. 全品 100 日元,。好處是,，一計數(shù)方便，二縮短消費決策流程,，更易產(chǎn)生沖動消費,。大創(chuàng)不管進貨成本多少，它的核心是保證商品的質(zhì)量,，所以一部分是賺著賣,，一部分是虧著賣。
3. 在超市門口人流量特別大的地方開店,，并從中國義烏小商品批發(fā)市場進貨,，商品價格在 0.5 元至 3 元人民幣左右，在日本能賣到 6 元至 7 元,。
到了第二個階段,，就是去尋找海內(nèi)外大量的代工廠。現(xiàn)在大創(chuàng)有 1400 多家工廠,，SKU 在 7 萬左右，上新速度是每個月 800 個 SKU,。
這里我舉兩個大創(chuàng)做 OEM 的例子,。第一個案例，是包下泰國代工廠全年產(chǎn)能生產(chǎn)和紙（日本的一種紙制品）,，泰國樹林多,，離原材料產(chǎn)地近且產(chǎn)地原材料足夠充足，所以價格比較便宜,；造紙屬于當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)行業(yè),，技術(shù)難度不大，下沉到東南亞村鎮(zhèn),，人力成本也低,。大創(chuàng)會包下整個工廠全年的產(chǎn)能，把單均成本壓到最低,，最后除掉關(guān)稅門店,，毛利率能達到 95.4%。
第二個例子是大創(chuàng)如何生產(chǎn) 100 日元的新刊雜志,。出一本書有用紙費,、印刷&制版費,、版權(quán)費等等，這里面成本最高的是印刷&制版費,，占了 50% 左右,。大創(chuàng)通過注資印刷公司，把印刷制版費降低了 10%,，它還把印刷和制版公司放在一個樓里,，省去各個環(huán)節(jié)的物流管理費。
另外,，大創(chuàng)還用雜貨的邏輯去做書籍雜志,，新刊出來后，如果進書店是要給書店新刊門費的,，但以雜貨去做,，就可以省掉這筆錢。其實拼多多也是一樣的邏輯,，9.9 包郵倒逼中國很多制造商將潛能發(fā)揮到最大,。
大創(chuàng)在日本的加盟店很少，80% 都是直營店,，而且有多種多樣的門店類型,，站內(nèi)店、街邊店等等,，每個店都不一樣,。在門店管理上，比較值得一提的是,，大創(chuàng)是一人店長制,，其他都是兼職；它還會在貨架的兩端放一些主推商品,，因為消費者去購物的時候,，這里的注意力停留時間最長。如果商品出現(xiàn)滯銷,，大創(chuàng)就會調(diào)整它們的擺放位置,。
圖：日本百元店行業(yè)總覽
這里我對比了日本的幾家百元店的數(shù)據(jù)的特點，會發(fā)現(xiàn)大創(chuàng)的毛利在 30% 至 35% 左右（估測,，大創(chuàng)未上市）,，而且在 6 元至 10 元這個價格帶不會出現(xiàn)第二名；主打中高端女性消費的 Seria,，毛利在 45% 左右,，凈利率高達 7%。運營效率方面,，各家百元店都差不多,，人力成本和租金各占 10% 左右,。
那這里就有一個問題了，為什么中國沒有類似于大創(chuàng)這樣的公司出來,？
我認為,，5 元店需要極強的供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)壁壘，大創(chuàng) SKU 有七萬多,，其他幾家也就兩萬左右,，這就對供應(yīng)鏈的整合管理能力要求非常高。
其實大創(chuàng)的供應(yīng)鏈基本在中國,，也就是說他們中國的工廠一開始都被訓(xùn)練得很好,，供應(yīng)鏈能力很強，但問題是,，中國企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈管理和整合的能力,。
所以，中國下沉市場解法之二,，就要看能不能建立類似大創(chuàng)這樣的供應(yīng)鏈管理和整合的能力,。
（四）中國未來新零售的展望：7-11 的全渠道模式和日本的藥妝店模式
講完了中國下沉市場兩個解法，接下來是我對于中國新零售模式的兩個展望：一個是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式,，一個是日本的藥妝店模式,。
先來看 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式。
日本便利店大致經(jīng)歷了三個迭代階段：最開始聚焦于解決用戶時間和距離上的便利,，之后進化到解決商品上的便利,，最后是用戶心理上的便利。如今的 7-11,，已經(jīng)是一個生活服務(wù)中心,，而中國的便利店，目前還處在商品和心理上的便利之間,。
7-11 推出的全渠道模式,，就是為了滿足用戶心理上的需求和便利,。不同于純粹的線上線下整合,，要做成理想的全渠道，首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場,，然后基于此,，和大量的顧客形成觸點連接。
如果這樣的描述太過于抽象,，我們可以看看 7-11 是具體怎么打造全渠道的：
7-11 從 2005 年開始就進行各種業(yè)態(tài)整合,，設(shè)立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外,，已經(jīng)有多種業(yè)態(tài)：比如有西武百貨店,、Loft 專門店,，還有 Super market 和金融業(yè)務(wù)等。如下圖所示,，業(yè)態(tài)整合后的 7-11 ,，已經(jīng)形成了一個大的戰(zhàn)略閉環(huán)。
圖：7-11 的業(yè)態(tài)整合和戰(zhàn)略閉環(huán)
反觀中國,，雖然近幾年的新零售發(fā)展也很迅速,，線上和線下渠道的融合已經(jīng)成為一種常態(tài)模式。但這離 7-11 的全渠道模式,，其實還有很大差距,。
圖：中日新零售對比
日本的便利店更像下面這一業(yè)態(tài)，當(dāng)消費者需要進行購買決策時,，要經(jīng)歷信息知曉,、調(diào)查，購買和取貨等環(huán)節(jié),。日本便利店就是根據(jù)這些消費者的需求,，搭建足夠多的線下場和貨，進而去組合這些渠道,。
場的密度上,，7-11 日本有 2 萬多家門店，已經(jīng)可以從物理空間上實現(xiàn)最后一公里全覆蓋,。貨的豐富度上,，7&i 擁有西武百貨，伊藤洋華堂,，loft 等為它輸送全品類各價格段的商品,。在此基礎(chǔ)上 7-11 每天還能和 2500 萬用戶形成觸點。加上自身成熟的物流和金融服務(wù)等,，已經(jīng)離理想化的 omni 渠道越來越接近了,。
而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做新零售線下擴展時，其實依然還是站在賣方角度,，給消費者推很多酷炫的商品,，展現(xiàn)模式的獨到之處，核心還是引流和轉(zhuǎn)化,，缺乏對消費者痛點和需求層次的考慮,。
有人會問，日本的線下零售業(yè)那么發(fā)達,，那最終線上線下誰會勝出,？我認為在日本不存在線上和線下之爭。7&i 并不是因為日本樂天的崛起而去發(fā)力 omni，其核心還是為了解決社會的“不安,，不便,，不滿”的問題。
所以中國企業(yè)必須要面對的事實是,，在線下零售基礎(chǔ)設(shè)施水平上,，中國和日本還存在巨大差距。中國未來的全渠道要想發(fā)展起來,，繞不過這個問題,。
對于 7&i 來說，如果當(dāng)整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施越來越智能化,，覆蓋掉日本當(dāng)前較高的物流和人力成本,，那么7-11 就有可能成為世界上新零售模式最為先進的企業(yè)之一。這里我有個看法,，中國的美團,，或許有機會和 7-11 相對標。
接下來是我對于中國未來零售模式的第二個展望,，是日本的藥妝店業(yè)態(tài),，目前也是日本線下零售增速最快的一個業(yè)態(tài)。
日本官方對藥妝店的定義是,，以銷售藥品,、化妝品和以健康和美容相關(guān)商品為中心的零售業(yè)態(tài)。
和中國一樣,，銷售藥品有很多地域和政策上的限制,。在日本賣藥，首先得有藥劑師資格證,，要想拿到直營店的授權(quán),，還必須在擁有資格證之后，到松本清等藥妝店工作兩年,。因此,，藥劑師師資比較稀缺，這就導(dǎo)致日本很多藥妝店相對來說比較分散,。但也由于這種稀缺性,，藥品和化妝品的毛利往往更高，相較于便利店,，藥妝店也更有核心競爭力,。
松本清是藥妝行業(yè)里面,，最典型的藥妝店,，因為它的化妝品和藥品占比最多，高達 72%。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店,，它的創(chuàng)始人曾經(jīng)是千葉市長,，有一定的資金庫和知名度。在早期,，松本清主要是通過補貼收獲人氣,，當(dāng)訂單開始變多時，采購成本就會相應(yīng)降低,，自然實現(xiàn)盈利,。
1987 年，松本清的一項革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位,。當(dāng)時的日本,，如果你沒有生病，一般不會選擇去藥妝店,，但是松本清在日本醫(yī)藥分離政策出臺后,，選擇把門店的燈光調(diào)亮，大幅擴張商品的品類和 SKU,，另外還增加了化妝品試用的自由度,。正因為這一顛覆性創(chuàng)新，才有了現(xiàn)在的日本藥妝店形態(tài),。
而松本清最吸引人的地方其實是它的店鋪,。它的定位是，一個最懂年輕女性,，而且要讓顧客不能產(chǎn)生抵抗力的店鋪,。在松本清上市之后，又做了很多創(chuàng)新和規(guī)模上的擴張,，并積極探索新店型和新業(yè)態(tài),。比如 Beauty u 是專門為職場女性打造的線下店。
這里特別一提的是松本清的供應(yīng)鏈,。以前的藥妝店,，商品一旦出現(xiàn)滯銷就很難退貨，但是加盟松本清之后,，它的直營門店和加盟商的庫存是打通的,，即使加盟商有一顆藥品賣不出去，也可以和直營店互相調(diào)配庫存,。松本清目前已經(jīng)連接了 4800 多萬用戶,，占據(jù)將近日本人口的一半，而且 2018 年年底會員數(shù)已經(jīng)突破了 2500 萬會員,。
圖：基于大數(shù)據(jù)的松本清 CRM
這些會員其實就是松本清的數(shù)據(jù)庫,。從上圖可以看到松本清做 CRM 的邏輯。他們會把會員進行消費層級或者區(qū)域分類，針對性地推送內(nèi)容或者策劃活動方案,。比如松本清幾乎 70% 的來自于外國游客的銷售額都是由中國人貢獻的,，所以他們就會舉辦國慶節(jié)、春節(jié)等專題活動,。
關(guān)于藥妝店,，目前在日本大家有一個趨勢共識，“便利店+藥妝店”有可能成為日本未來零售市場的最終勝者,。
在社會老齡化加速的背景下,，便利店和藥妝店定位越來越相似，兩個業(yè)態(tài)也正在開始慢慢結(jié)合,，比如最近日本的 Family Mart 就收購了堂吉坷德 20% 的股份,，推出了一個聯(lián)合業(yè)態(tài)，增加藥妝類商品占比,，用以對抗松本清的跨界經(jīng)營,。
（五）從日本少子老齡化，看中國的商業(yè)機會
最后,，我想從日本的少子老齡化經(jīng)濟,，來看看中國未來 20 年社會的發(fā)展趨勢。
圖：日本老齡人口發(fā)展
我們先來看看日本老齡化的情況,。以 65 歲作為老齡人口線,，從上圖趨勢看，2020 年的時候 65 歲以上人口將占比 29%,，至 2065 年時這一比例將上升到 40%,。而目前中國的老齡人口占比是 15%，和 90 年代的日本相當(dāng),。
與此同時,，平均壽命也隨著時間的變化越來越高。根據(jù)日本政府統(tǒng)計局預(yù)測,，未來日本女性的壽命在 90 歲左右,，男性相對低一些，為 80 歲左右,。還有一個值得注意的數(shù)據(jù),，從 2010 年左右開始，日本老年人的消費能力在持續(xù)增長,。
對于同樣老齡少子化的背景下的中國,，日本就成了一個很好的借鑒。我們來看看,，日本自 90 年代以來,，在老齡和少子化市場,，都帶來了哪些商業(yè)機會，產(chǎn)生了哪些熱門賽道,。
圖：少子高齡化的商業(yè)機會
圖：少子高齡化環(huán)境下的熱門賽道
先看“少子化”的結(jié)果，教育和高價商品服務(wù)市場會變大,，因為這個時候可能會變成六個人共同撫養(yǎng)一個孩子,，那么這一個孩子可消費的空間就變大了。
再將老年人市場細分,。
1. 65 歲到 74 歲的人群是超中年人群,，其實很多人依然在社會上工作，所以比如職能訓(xùn)練中心,，或者體能補充商品,、抗衰老商品、保健品,，包括一些 Fitness Club 可能會比較火,。
2. 而 75 歲到 84 歲的老年人，基本上已經(jīng)退休,，閑暇時間很多,，他們更關(guān)心如何盤活手中資產(chǎn)，所以一些養(yǎng)老地產(chǎn),，包括 Full Service 茶店,，Game Center 會興起。
3. 到了 85 歲以上,，他們的自由時間會大幅度增加,，但這個時候他們就會想著去直面自己的生死問題。所以一些提升生活質(zhì)量的服務(wù),，比如保姆機器人,，包括墓葬都是比較好的領(lǐng)域。
這里舉兩個日本高齡化市場的案例,。
第一個叫 Muscle,，是一家機器人公司。機器人分兩種,，一種是產(chǎn)業(yè)機器人,，一種是照看型機器人，這家公司做的就是照看型機器人,。他有兩個產(chǎn)品,，一個是把老年人從床移動到輪椅的助力器，一個是自動排泄處理裝置,。日本照看型機器人的市場規(guī)模,，這些年一直處于直線上升的狀態(tài),。
第二個案例是永旺的養(yǎng)老地產(chǎn)，它是一個面向 55 歲以上老年人的消費購物區(qū)域——永旺 Mall,。這一商場里,，不僅會放很多老年人聽的音樂，在商品設(shè)計上也很有意思,，比如杯子就有可能是這些老年群體年輕時期流行過的,，走的是一種情懷路線。
值得一提的是,，這些公司大多誕生于 90 年代,，而中國目前老齡人口占比正好相當(dāng)于 90 年代的日本。因此,，基于以上對日本老齡化的研究,，我相信對于中國來說，當(dāng)前是發(fā)展老齡經(jīng)濟一個合適的時間點,。
另外,，目前的日本老齡化市場還是圍繞老年人的剛需商品服務(wù)打造的，而這些剛需,，相信在中國也需要被滿足,。
那肯定會有人疑問，日本的社會福利很好,，但中國的老年人退休后其實享受不到較好的社會福利,，消費能力會不會有所欠缺？但其實,，年輕人對老年人消費的轉(zhuǎn)移支付在中國很常見,，在剛需類商品和服務(wù)的消費上，中國老年人的消費能力依然可觀,。
圖：中日消費社會差距
最后用一張圖來總結(jié)下中國和日本目前的差距,，主要的差距體現(xiàn)在四個部分：新零售業(yè)態(tài)、下沉市場業(yè)態(tài),、生活方式業(yè)態(tài)和老齡市場,，分別對應(yīng)的不足是：商業(yè)理念和零售基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈整合管理能力（上面講的大創(chuàng)）,、提案和設(shè)計能力,，以及專業(yè)能力和基礎(chǔ)設(shè)施水平。
只有明白差距在哪里,，我們才知道去日本看什么,、學(xué)什么。
作者介紹：Michael Fang,，畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)數(shù)學(xué)系,，現(xiàn)任職于京東投資部,，長期關(guān)注中國和日本的大消費領(lǐng)域（零售為主），是日本 Bridge Asia Foundation 財團成員,，曾任職日本 J.P. Morgan,，野村綜合研究所。
*文章為作者獨立觀點,，不代表虎嗅網(wǎng)立場
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