本文首發(fā)于微信公眾號：42章經（ID：myfortytwo）,，根據京東投資部 Michael Fang 在“42章經商學院”的線下分享《日本消費社會演變史》上的部分發(fā)言整理而來。
我在日本看零售企業(yè)時,，有一種看到未來中國的感覺,。所以今天我想探討三件事情：為什么要學日本、要向日本學什么,，以及怎么樣去學日本,。
展開來講，我們通過看日本整個宏觀社會和業(yè)態(tài)變遷背后演變的規(guī)律,，來找中國未來零售業(yè)會有什么樣的機會存在,。然后再從具體的企業(yè)著手，去看日本零售業(yè)態(tài)出現一些結構性變革的時間點,，將之映射到當下的中國，看有什么啟發(fā)。
首先,，我們?yōu)槭裁催x擇研究日本,？有四個原因：
第一，日本面積小,，民族單一,，消費社會變化步幅相對整齊，是一個很好的研究樣本,，易于把脈絡梳理清楚,；
第二，中日零售商業(yè)模式的底層要素更有相似性,。文化上的共通性無需多言,，在社會層面上，中國一線及部分二線城市和日本的關東關西都市圈,，在人口密度,、城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上都很接近。整體上而言,，20 年后,，中國的人口結構也會非常接近于當下的日本；
第三,，中國作為后來居上者,，更應借鑒日本如何做到對于先進技術和商業(yè)模式的成功轉化。我有個觀點,，研究美國,，我們可以看到 possibility，但研究日本,，我們知道如何將這些 possibility 變成 reality,。日本的消費零售業(yè)師承于美國，70 年代把美國的便利店業(yè)態(tài)移植到國內,，最后做到了世界第一,。
第四，孫正義的時間機器理論,，這也是他投資阿里的邏輯,。在一個發(fā)達經濟體里出現的商業(yè)模式，拿到一個新興經濟體里去運用時,，就好像乘坐時光機回到了幾十年之前,，可以按照原來的邏輯再來一遍。中日的消費零售業(yè)更是如此,。
（一）日本消費社會變遷史,，可映射到中國各線城市的消費現狀
日本零售業(yè)變化趨勢的背后，其實是一些最基礎的商業(yè)要素演進、互動的結果,，比如人口密度,、城鎮(zhèn)化水平、人均收入等,。這套“公式”有很強的通用性,，而且這些變量隨著時間基本呈線性發(fā)展。因此,，如果未來世界上沒有出現非常大的技術創(chuàng)新,，那么其他地區(qū)線下零售業(yè)演變的邏輯都會和日本比較相似。
但中國其實是一個地理和階層分化非常復雜的國家,，所以日本橫向演變的業(yè)態(tài)變化邏輯,，放到中國會縱向地映射到不同的城市里。
我會用一個二級市場的分析框架“康波周期理論”來講日本消費變遷的趨勢,。
圖：康波周期理論
大家知道經濟是有周期變化的,，這里面又有四個嵌套的小周期。如上圖所示,，第一個叫在庫投資,，就是企業(yè)的庫存投資周期，時長 5 年左右,；再往下是設備投資周期,，是 10 年左右；然后是房地產投資周期,，是 25 年左右,；而社會的基礎設施投資期，是在 56 年到 60 年左右,。
這四個小周期,，可以理想化地看成四個波長不同的三角函數，隨著時間的推移會一直往前走,。最終這四個向量會出現重疊——波峰重疊的地方,，你可以理解成當時的經濟很景氣；谷底疊加的地方,，經濟就比較低迷,。
總體來說，經濟存在周期性的變化,，而它反過來也會周期性地影響消費者心理,。通過“康波周期理論”，我們就可以把整個日本宏觀經濟的發(fā)展歷程給梳理出來,，再結合消費者心理以及企業(yè)端的變化,，基本上就可以把整個日本的消費社會全部復原,。
圖：日本第一消費時代
舉個例子，上圖是用“康波周期理論”復原的日本第一消費時代圖,。紅色區(qū)域代表這個周期屬于上升階段,，灰色代表衰退階段。四個周期疊加的地方,，就是消費發(fā)展的黃金周期。
我們先分別看看日本的三大消費時代有什么特征和業(yè)態(tài),，在這個過程中,，你可以思考它們分別對應著中國的幾線城市。
日本第一消費時代（1954 年至1971 年）總體面貌是,，吸收前三波科技革命成果,，社會 & 企業(yè)設備投資空前活躍，消費者全民奔小康,。人口從 0.9 億上升到 1 億,，出生率 5%，人均 GDP 從 400 美元上升到 4000 美元,，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平急劇上升,，東京的地價也瘋狂上漲。
1975 年左右,，整個日本社會有將近 90% 的人都認為自己是中產階級,，這就是日本的“一億總中流”現象。整個社會大量生產,、大量消費,，需求同質化導致消費同質化，消費同質化之后就是生活方式的同質化,。
這個時期的代表性的消費品是“三大神器”,，電視、冰箱,、洗衣機,。代表性零售業(yè)態(tài)是百貨和 GMS，GMS = 連鎖+超市+折扣店,，主要滿足“新中產” standard package 和 one stop shopping 的消費心理,。
圖：日本第二消費時代
我們再看日本的第二消費時代（1971 年至 1991 年）。在 1980 年之前,，由于兩次石油危機和布雷頓-森林體系的崩潰,，整個日本經濟都很低迷。
與此同時,，日本在第一消費時代經歷了一個粗獷擴張時期后,，很多企業(yè)意識到對于資源匱乏的日本來說,，低成本，低消耗和高效率的運營是至關重要的,，于是開始轉向精細運營,，比如柔性制造、工程管理,，一些極具性價比的業(yè)態(tài)慢慢興起,。
1980 年之后，就是我們所熟知的日本泡沫經濟時期,。這里有一些比較有意思的標志,，比如奢侈品狂歡，房地產泡沫（比如當時銀座周邊的地價,，能買下美國整個德州）,。這個時期出生率降低，已經出現老齡化的端倪了,。
我們知道,，第一消費時代同質化消費現象嚴重。但到了第二消費時代,，出現了一些階層分化,。消費主題是從量變到質變，整個日本市場出現了一些不同的用戶畫像：
1. 注重標簽的差異化,，于是日本的潮牌誕生了,，如 Stussy
2. 注重個人喜好而不是別人的目光，“創(chuàng)費”萌芽開始出現,，如東急手創(chuàng)
3. 開始關注高性價比,，出現兩家代表公司，堂吉訶德和大創(chuàng)
4. 注重精神和文化消費,，文化和產業(yè)開始互相滲透,，如眾多文化研究所的誕生
同時零售業(yè)也隨著變化：GMS（大型綜合超市）依然是市場主力，但品類殺手（Category Killer）開始崛起,，尤其是在服裝,、家居、家電這些品類選擇深度和性價比上,，比 GMS 更有優(yōu)勢,。
另外就是，極致低價和極致性價比業(yè)態(tài),，如百元店和 SPA 業(yè)態(tài)（企業(yè)全程參與商品設計,、生產、物流,、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式）開始出現,。1985 年后,，便利店業(yè)態(tài)強勢崛起。因為當時已經出現了差異化消費的主題,，便利店主打高頻剛需,，動銷特別快。
圖：日本第三消費時代
接著,，在泡沫經濟破碎之后,，日本的房地產周期開始上升，日本又出現了一個 Golden Cycle,。
這個時期,，日本已經出現了人口減少的趨勢，出生率降到 0.8%,，老年人口占比 30%，人均 GDP 低速增長,，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平上升（主要因為老齡人口住在郊區(qū)不便）,。
當時的消費特征是：
1. Brandless。從差異化時代走來,，當泡沫破碎時,，人們開始撕掉標簽、隱藏標簽,，MUJI 就誕生于這個時期,。
2. 注重高性價比。因為收入緊縮,，人們不再為商品的高品牌溢價和高流通成本買單,，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)才能起來。
3. 注重感情寄托和連接,，寵物經濟市場開始興起,。
4. 日本開始步入了超老齡化社會，養(yǎng)老地產和老年勞動力再回流支援等新經濟開始興起,。
5. 開始步入單身社會,，單身人口占比 35%，出現了孤獨死現象,，一些生活支援服務和便利型消費受到青睞,。
我們來看 1990 年到 2008 年這一段時間，日本的消費零售業(yè)態(tài)的變化：
第一個階段,，大家沒什么錢了,，在日本代表大消費升級的百貨業(yè)開始迅速進入蕭條；
第二個階段,， 便利店業(yè)態(tài)起得非�,？�,，而且從時間、距離,、商品的便利上轉向消費者進一步提供心理上的便利,；
第三個階段，極致低價業(yè)態(tài)迅速崛起,，大創(chuàng),、Seria 等日本百元店收入增長迅猛。
而 2008 年到 2016 年,，又有一些比較小的變化：
1. 零售企業(yè)開始進行企業(yè)并購和業(yè)態(tài)融合,，永旺和 7&i（7-11 母公司）開始長期霸占行業(yè)頭部位置。
2. 堂吉柯德這樣的折扣店,，商業(yè)模式非�,？怪芷冢F金流很好,，在經濟不好的時候并購經營不善但資產優(yōu)質的企業(yè),，業(yè)績增長迅速。
3. 便利店業(yè)態(tài)開始積極探索 Omni 渠道,，進行線上線下的融合,。
4. 在人口減少、社會人口老齡化,、外國游客增加,、國民收入停滯等影響下，日本藥妝店企業(yè)開始崛起,，成為目前日本增速最快的零售業(yè)態(tài),。
圖：日本零售市場業(yè)態(tài)分布
上面這張圖是日本目前零售市場的業(yè)態(tài)地圖，基于它和時間機器理論,，下圖是我對中國零售市場發(fā)展的預測,。
圖：中國零售市場未來發(fā)展預測
從圖中可以看到，百貨,、商超,、便利店、品類殺手（也包括導入 SPA 模式的企業(yè)）已經入場,，在市場上占據穩(wěn)固位置,。但在三四線城市（對應到時間上，就是往前推十年）,，線下零售基礎設施不是特別發(fā)達的地區(qū),，便利店可能沒有出來。而五六線城市（再往前推十年）,，只有百貨和商超,，到了農村線下則只有夫妻老婆店,。
值得注意的是，整個中國市場上有一個被忽略的部分,，也就是下沉市場,，這里目前線上是有拼多多，線下只有一些規(guī)模很小的連鎖低價業(yè)態(tài),，還有一些夫妻老婆店,。
（二）中國下沉市場解法一：拼多多的終局可能是最懂零售的價值投資機構
針對中國下沉市場的解法，我要先講兩家企業(yè),。第一家是日本的折扣店堂吉訶德,，我稱之為“線下版拼多多”。第二家是日本的百元店大創(chuàng)產業(yè),，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”,。
其實拼多多的出現，已經驗證了下沉市場對于低價商品的需求,，但線下版拼多多和連鎖 5 元店業(yè)態(tài)尚處于缺位狀態(tài),。那我們就來看看，堂吉訶德是否會是中國下沉市場的解法之一,？
我認為，尾貨的價格優(yōu)勢天然適合快速切入中國的下沉市場,，但核心有兩個點：一是如何把尾貨的潛在價值發(fā)揮到最大,；二是如何管理極為復雜的尾貨商品和尾貨供應鏈。中國目前的零售企業(yè)皆缺乏這樣的能力,，堂吉訶德是一個好的參考樣本,。
我們先來看堂吉訶德是一種怎樣的存在？2018 年,，其銷售額超過了 500 億人民幣,，門店數有 400 多家，單店銷售額有一億多人民幣,，SKU 在 10 萬以上,，整個公司客流量 3 億人/年。
圖：堂吉訶德的收入變化趨勢
再來看一下堂吉訶德的收入變化趨勢,，上圖中,，灰色的線是日本的經濟增長率，黃色的線是堂吉訶德的收入增長率,。 可以發(fā)現,，從2008 年開始，它有非常明顯逆周期的特點,。
堂吉訶德的創(chuàng)始人叫安田隆夫,，石油危機時期,，他產生一個想法——既然很多公司開始倒閉清尾貨，整個社會在消費降級,，但市場上只有百貨,，GMS，品類殺手店等業(yè)態(tài),，這些業(yè)態(tài)的商品價格又做不到很便宜,，那能不能收尾貨然后以極低價格賣出去？這就是他當時創(chuàng)立堂吉訶德的初衷,。
他有三個營銷策略一直被沿用至今的,，也是堂吉訶德在早期致勝的法寶：
第一個叫“POP洪水”。拿到尾貨商品,，用手繪的海報把商品的亮點全部體現出來,。
第二個是壓縮陳列。看起來亂七八糟,，和易尋易買易拿的原則相悖,，但給你一種挖寶的感覺，很像拼多多娛樂式的消費體驗,。
第三個是深夜運營,，夜間消費占日本整體消費的 50% 且市場空白。
單店模式跑通之后要想怎么樣規(guī)�,；貜椭�,，建立處于 Growth 階段的競爭壁壘，安田隆夫在這個階段做了兩件事情：
第一,，擴大自己上游供應鏈的規(guī)模,，正好當時泡沫經濟之后有很多企業(yè)倒閉，他有更多可以收的尾貨,；第二,，豐富自己的商品矩陣，尾貨商品的毛利高,，商品占比 40%,。一般商品和爆款商品，占比 60%,，但是他用市場價九折去銷售,。這兩點加起來，一個是毛利最大化,，一個是客流最大化,，最后實現整體盈利。
除此之外，他將管理權下放,，設置“個人店長”制度,，從進貨到采購營銷到庫存管理，包括整個 PDCA 的流程全都是一線店員自己決定,，同時導入“店員battle”制度激勵一線員工,。這使得堂吉柯德?lián)碛辛藰O其靈活的戰(zhàn)斗模式，即使資產很重但也能實現門店的規(guī)�,；瘡椭�,。再之后通過既有供應鏈能力，以自建和收購兩種方式創(chuàng)造 cross-over 業(yè)態(tài),，實現業(yè)態(tài)橫向擴張,。
我們知道，所有的零售公司都會做自有品牌,，堂吉訶德也一樣,。它首先成立審批委員會，主要負責從店鋪收集顧客需求,，然后給到商品研發(fā)部門,，中國的代工廠和品牌方負責生產，最后通過自有物流把商品配送到門店,。
堂吉訶德自有品牌矩陣主要有三個：第一個是“情熱價格”,，這是它定位最低的自有品牌；第二個是 PLUS ,，低于市場價格,，但品質上乘；最后是 Premium,，更為綜合考量價格、品質,、設計,。從數據來看，自有品牌貢獻 11% 收入及 16% 毛利,，這個戰(zhàn)略是非常正確的,。
2007 年，堂吉柯德收購了一家即將破產的地方 GMS 企業(yè)——長崎屋,，因老齡化程度加深,，深耕日本二三線城市的長崎屋業(yè)績嚴重下滑。堂吉柯德收購長崎屋后,，對它進行大刀闊斧的改革,，并且做了一個融合業(yè)態(tài)叫“Mega Donki”使長崎屋成功扭虧為盈。
現在我們來畫出堂吉訶德的“進化”過程，你可以看到,，它的核心能力是“變廢為寶”——賣尾貨,，收購運營不善的商業(yè)地產，并購破產企業(yè),，最后將他們變廢為寶,。
這就是一家賣尾貨公司的終極形態(tài)——一家零售公司越來越像一個玩價值投資的 PE 機構。
圖：堂吉訶德的“進化”過程
那這也會是拼多多的終局嗎,？
我認為,，極致低價的商業(yè)模式是天然抗周期的，經濟景氣的時候,，可能活得比較一般,，經濟不景氣的時候，可以活得非常好,。
所以,，拼多多在未來擴張的過程中，如果從賣尾貨培養(yǎng)出將商品,、將企業(yè)變廢為寶這樣的能力,，它最終形態(tài)就會越來越接近最懂零售的價值投資機構。
（三）中國下沉市場解法二：類大創(chuàng)的 5 元店可能是中國縣域經濟的下一個破局點
中國下沉市場的第二個解法,，需要學習的樣本是日本的百元店鼻祖大創(chuàng)產業(yè),，我稱之為“下沉版名創(chuàng)優(yōu)品”。
這里要先講一下名創(chuàng)優(yōu)品,，看它未能滿足的中國市場是什么,。
名創(chuàng)優(yōu)品比 MUJI 的定位低但比我們接下來要講的大創(chuàng)定位高。你去東南亞會發(fā)現,，名創(chuàng)優(yōu)品的價格是大創(chuàng)的兩倍,，其實跟 MUJI 在 2005 年剛進中國的時候定位是一樣的。所以,，它可以在一二線城市利用“日本設計+中國制造”獲得成功,，打的是消費升級的旗號，但問題是很難下沉,。
我們知道,，中國一二線城市的人均收入是三四線的 2 倍至 3 倍，名創(chuàng)優(yōu)品的 15 元價格帶在三四線城市難以被接受,，但拼多多的定位又太低,，在這之間就存在一個 5 元至 10 元的價格真空地帶。我覺得中國現在的市場可以用日本打消費降級的邏輯去做,，類似于大創(chuàng)的 5 元店（所謂日本的百元店,，折合人民幣就是 6 元左右）,，有可能是中國縣域經濟下一個破局點。
我們來看看日本百元店的進化史,。
大創(chuàng)是日本百元店的鼻祖,，百元店一開始的邏輯跟堂吉訶德比較像，石油危機中大家都沒什么錢,，開始追求性價比,，大創(chuàng)就誕生于此。但當日本慢慢從石油危機里恢復,，大創(chuàng)也就不溫不火了,。直到 1991 年泡沫經濟低迷，大創(chuàng)迎來飛速增長,，同時市場上也出現了其他百元店公司,。
2000 年左右，因為日本百元店的上游供應渠道多在海外,，日元貶值使得原材料價格上漲,，百元店又是薄利多銷的邏輯，所以當時死了一大批小的百元店公司,，進行了一次行業(yè)洗牌�,，F在整個日本百元店的市場格局是：大創(chuàng)、Seria,、Cando 和 Watts,。其中大創(chuàng)占了約 60% 的市場份額，可以說是一家獨大,。
圖：大創(chuàng)產業(yè)銷售額和店鋪推移
再來看一下大創(chuàng)的銷售額和店鋪推移,。從上圖可以看出，大創(chuàng)從 1990 年到 2003 年是極速增長的狀態(tài),，這受益于經濟危機,。但是為什么在 2003 年增長放緩了？原因就是日本的百元店處于飽和狀態(tài),，所以大創(chuàng)之后一直在做出海,，但它的出海做的并不順利，比名創(chuàng)優(yōu)品差很多,，也是因為出海定位沒找對的問題。
大創(chuàng)商業(yè)模式的進化也有幾個階段,。
第一個階段的特點是：
1. 大創(chuàng)從上游批發(fā)商收購低價商品（如尾貨）,，再利用卡車進行移動銷售，其實就是移動式地攤,。而且所有商品限定期間銷售,，讓消費者一直保持新鮮感，這也一直融入到了大創(chuàng)的基因里。大家現在去日本大創(chuàng)逛,，不會發(fā)現第二家一模一樣的門店,。
2. 全品 100 日元。好處是,，一計數方便,，二縮短消費決策流程，更易產生沖動消費,。大創(chuàng)不管進貨成本多少,，它的核心是保證商品的質量，所以一部分是賺著賣,，一部分是虧著賣,。
3. 在超市門口人流量特別大的地方開店，并從中國義烏小商品批發(fā)市場進貨,，商品價格在 0.5 元至 3 元人民幣左右,，在日本能賣到 6 元至 7 元。
到了第二個階段,，就是去尋找海內外大量的代工廠�,，F在大創(chuàng)有 1400 多家工廠，SKU 在 7 萬左右,，上新速度是每個月 800 個 SKU,。
這里我舉兩個大創(chuàng)做 OEM 的例子。第一個案例,，是包下泰國代工廠全年產能生產和紙（日本的一種紙制品）,，泰國樹林多，離原材料產地近且產地原材料足夠充足,，所以價格比較便宜,；造紙屬于當地傳統(tǒng)行業(yè)，技術難度不大,，下沉到東南亞村鎮(zhèn),，人力成本也低。大創(chuàng)會包下整個工廠全年的產能,，把單均成本壓到最低,，最后除掉關稅門店，毛利率能達到 95.4%,。
第二個例子是大創(chuàng)如何生產 100 日元的新刊雜志,。出一本書有用紙費、印刷&制版費,、版權費等等,，這里面成本最高的是印刷&制版費,，占了 50% 左右。大創(chuàng)通過注資印刷公司,，把印刷制版費降低了 10%,，它還把印刷和制版公司放在一個樓里，省去各個環(huán)節(jié)的物流管理費,。
另外,，大創(chuàng)還用雜貨的邏輯去做書籍雜志，新刊出來后,，如果進書店是要給書店新刊門費的,，但以雜貨去做，就可以省掉這筆錢,。其實拼多多也是一樣的邏輯,，9.9 包郵倒逼中國很多制造商將潛能發(fā)揮到最大。
大創(chuàng)在日本的加盟店很少,，80% 都是直營店,，而且有多種多樣的門店類型，站內店,、街邊店等等,，每個店都不一樣。在門店管理上,，比較值得一提的是,，大創(chuàng)是一人店長制，其他都是兼職,；它還會在貨架的兩端放一些主推商品,，因為消費者去購物的時候，這里的注意力停留時間最長,。如果商品出現滯銷,，大創(chuàng)就會調整它們的擺放位置。
圖：日本百元店行業(yè)總覽
這里我對比了日本的幾家百元店的數據的特點,，會發(fā)現大創(chuàng)的毛利在 30% 至 35% 左右（估測,，大創(chuàng)未上市），而且在 6 元至 10 元這個價格帶不會出現第二名,；主打中高端女性消費的 Seria,，毛利在 45% 左右，凈利率高達 7%,。運營效率方面,，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占 10% 左右,。
那這里就有一個問題了,，為什么中國沒有類似于大創(chuàng)這樣的公司出來？
我認為,，5 元店需要極強的供應鏈規(guī)模效應壁壘,，大創(chuàng) SKU 有七萬多，其他幾家也就兩萬左右,，這就對供應鏈的整合管理能力要求非常高,。
其實大創(chuàng)的供應鏈基本在中國，也就是說他們中國的工廠一開始都被訓練得很好,，供應鏈能力很強,，但問題是，中國企業(yè)缺乏供應鏈管理和整合的能力,。
所以,，中國下沉市場解法之二，就要看能不能建立類似大創(chuàng)這樣的供應鏈管理和整合的能力,。
（四）中國未來新零售的展望：7-11 的全渠道模式和日本的藥妝店模式
講完了中國下沉市場兩個解法,，接下來是我對于中國新零售模式的兩個展望：一個是 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式，一個是日本的藥妝店模式,。
先來看 7-11 便利店的全渠道（Omni） 模式,。
日本便利店大致經歷了三個迭代階段：最開始聚焦于解決用戶時間和距離上的便利，之后進化到解決商品上的便利,，最后是用戶心理上的便利,。如今的 7-11，已經是一個生活服務中心,，而中國的便利店,，目前還處在商品和心理上的便利之間。
7-11 推出的全渠道模式,，就是為了滿足用戶心理上的需求和便利,。不同于純粹的線上線下整合，要做成理想的全渠道,，首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場,，然后基于此，和大量的顧客形成觸點連接,。
如果這樣的描述太過于抽象,，我們可以看看 7-11 是具體怎么打造全渠道的：
7-11 從 2005 年開始就進行各種業(yè)態(tài)整合，設立自己的控股子公司,。它旗下除了便利店外,，已經有多種業(yè)態(tài)：比如有西武百貨店、Loft 專門店,，還有 Super market 和金融業(yè)務等,。如下圖所示,，業(yè)態(tài)整合后的 7-11 ，已經形成了一個大的戰(zhàn)略閉環(huán),。
圖：7-11 的業(yè)態(tài)整合和戰(zhàn)略閉環(huán)
反觀中國,，雖然近幾年的新零售發(fā)展也很迅速，線上和線下渠道的融合已經成為一種常態(tài)模式,。但這離 7-11 的全渠道模式,，其實還有很大差距。
圖：中日新零售對比
日本的便利店更像下面這一業(yè)態(tài),，當消費者需要進行購買決策時,，要經歷信息知曉、調查,，購買和取貨等環(huán)節(jié),。日本便利店就是根據這些消費者的需求，搭建足夠多的線下場和貨,，進而去組合這些渠道,。
場的密度上，7-11 日本有 2 萬多家門店,，已經可以從物理空間上實現最后一公里全覆蓋,。貨的豐富度上，7&i 擁有西武百貨,，伊藤洋華堂,，loft 等為它輸送全品類各價格段的商品。在此基礎上 7-11 每天還能和 2500 萬用戶形成觸點,。加上自身成熟的物流和金融服務等,，已經離理想化的 omni 渠道越來越接近了。
而中國互聯(lián)網企業(yè)在做新零售線下擴展時,，其實依然還是站在賣方角度,，給消費者推很多酷炫的商品，展現模式的獨到之處,，核心還是引流和轉化,，缺乏對消費者痛點和需求層次的考慮。
有人會問,，日本的線下零售業(yè)那么發(fā)達,，那最終線上線下誰會勝出？我認為在日本不存在線上和線下之爭,。7&i 并不是因為日本樂天的崛起而去發(fā)力 omni,，其核心還是為了解決社會的“不安，不便，不滿”的問題,。
所以中國企業(yè)必須要面對的事實是,，在線下零售基礎設施水平上，中國和日本還存在巨大差距,。中國未來的全渠道要想發(fā)展起來,，繞不過這個問題。
對于 7&i 來說,，如果當整個供應鏈系統(tǒng)和基礎設施越來越智能化，覆蓋掉日本當前較高的物流和人力成本,，那么7-11 就有可能成為世界上新零售模式最為先進的企業(yè)之一,。這里我有個看法，中國的美團,，或許有機會和 7-11 相對標,。
接下來是我對于中國未來零售模式的第二個展望，是日本的藥妝店業(yè)態(tài),，目前也是日本線下零售增速最快的一個業(yè)態(tài),。
日本官方對藥妝店的定義是，以銷售藥品,、化妝品和以健康和美容相關商品為中心的零售業(yè)態(tài),。
和中國一樣，銷售藥品有很多地域和政策上的限制,。在日本賣藥,，首先得有藥劑師資格證，要想拿到直營店的授權,，還必須在擁有資格證之后,，到松本清等藥妝店工作兩年。因此,，藥劑師師資比較稀缺,，這就導致日本很多藥妝店相對來說比較分散。但也由于這種稀缺性,，藥品和化妝品的毛利往往更高,，相較于便利店，藥妝店也更有核心競爭力,。
松本清是藥妝行業(yè)里面,，最典型的藥妝店，因為它的化妝品和藥品占比最多,，高達 72%,。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店，它的創(chuàng)始人曾經是千葉市長，有一定的資金庫和知名度,。在早期,，松本清主要是通過補貼收獲人氣，當訂單開始變多時,，采購成本就會相應降低,，自然實現盈利。
1987 年,，松本清的一項革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位,。當時的日本，如果你沒有生病,，一般不會選擇去藥妝店,，但是松本清在日本醫(yī)藥分離政策出臺后，選擇把門店的燈光調亮,，大幅擴張商品的品類和 SKU,，另外還增加了化妝品試用的自由度。正因為這一顛覆性創(chuàng)新,，才有了現在的日本藥妝店形態(tài),。
而松本清最吸引人的地方其實是它的店鋪。它的定位是,，一個最懂年輕女性,，而且要讓顧客不能產生抵抗力的店鋪。在松本清上市之后,，又做了很多創(chuàng)新和規(guī)模上的擴張,，并積極探索新店型和新業(yè)態(tài)。比如 Beauty u 是專門為職場女性打造的線下店,。
這里特別一提的是松本清的供應鏈,。以前的藥妝店，商品一旦出現滯銷就很難退貨,，但是加盟松本清之后,，它的直營門店和加盟商的庫存是打通的，即使加盟商有一顆藥品賣不出去,，也可以和直營店互相調配庫存,。松本清目前已經連接了 4800 多萬用戶，占據將近日本人口的一半,，而且 2018 年年底會員數已經突破了 2500 萬會員,。
圖：基于大數據的松本清 CRM
這些會員其實就是松本清的數據庫。從上圖可以看到松本清做 CRM 的邏輯,。他們會把會員進行消費層級或者區(qū)域分類,，針對性地推送內容或者策劃活動方案。比如松本清幾乎 70% 的來自于外國游客的銷售額都是由中國人貢獻的，所以他們就會舉辦國慶節(jié),、春節(jié)等專題活動,。
關于藥妝店，目前在日本大家有一個趨勢共識,，“便利店+藥妝店”有可能成為日本未來零售市場的最終勝者,。
在社會老齡化加速的背景下，便利店和藥妝店定位越來越相似,，兩個業(yè)態(tài)也正在開始慢慢結合,，比如最近日本的 Family Mart 就收購了堂吉坷德 20% 的股份，推出了一個聯(lián)合業(yè)態(tài),，增加藥妝類商品占比,，用以對抗松本清的跨界經營。
（五）從日本少子老齡化,，看中國的商業(yè)機會
最后，我想從日本的少子老齡化經濟,，來看看中國未來 20 年社會的發(fā)展趨勢,。
圖：日本老齡人口發(fā)展
我們先來看看日本老齡化的情況。以 65 歲作為老齡人口線,，從上圖趨勢看,，2020 年的時候 65 歲以上人口將占比 29%，至 2065 年時這一比例將上升到 40%,。而目前中國的老齡人口占比是 15%,，和 90 年代的日本相當。
與此同時,，平均壽命也隨著時間的變化越來越高,。根據日本政府統(tǒng)計局預測，未來日本女性的壽命在 90 歲左右,，男性相對低一些,，為 80 歲左右。還有一個值得注意的數據,，從 2010 年左右開始,，日本老年人的消費能力在持續(xù)增長。
對于同樣老齡少子化的背景下的中國,，日本就成了一個很好的借鑒,。我們來看看，日本自 90 年代以來,，在老齡和少子化市場,，都帶來了哪些商業(yè)機會，產生了哪些熱門賽道。
圖：少子高齡化的商業(yè)機會
圖：少子高齡化環(huán)境下的熱門賽道
先看“少子化”的結果,，教育和高價商品服務市場會變大,，因為這個時候可能會變成六個人共同撫養(yǎng)一個孩子，那么這一個孩子可消費的空間就變大了,。
再將老年人市場細分,。
1. 65 歲到 74 歲的人群是超中年人群，其實很多人依然在社會上工作,，所以比如職能訓練中心,，或者體能補充商品、抗衰老商品,、保健品,，包括一些 Fitness Club 可能會比較火。
2. 而 75 歲到 84 歲的老年人,，基本上已經退休,，閑暇時間很多，他們更關心如何盤活手中資產,，所以一些養(yǎng)老地產,，包括 Full Service 茶店，Game Center 會興起,。
3. 到了 85 歲以上,，他們的自由時間會大幅度增加，但這個時候他們就會想著去直面自己的生死問題,。所以一些提升生活質量的服務,，比如保姆機器人，包括墓葬都是比較好的領域,。
這里舉兩個日本高齡化市場的案例,。
第一個叫 Muscle，是一家機器人公司,。機器人分兩種,，一種是產業(yè)機器人，一種是照看型機器人,，這家公司做的就是照看型機器人,。他有兩個產品，一個是把老年人從床移動到輪椅的助力器,，一個是自動排泄處理裝置,。日本照看型機器人的市場規(guī)模，這些年一直處于直線上升的狀態(tài),。
第二個案例是永旺的養(yǎng)老地產,，它是一個面向 55 歲以上老年人的消費購物區(qū)域——永旺 Mall,。這一商場里，不僅會放很多老年人聽的音樂,，在商品設計上也很有意思,，比如杯子就有可能是這些老年群體年輕時期流行過的，走的是一種情懷路線,。
值得一提的是,，這些公司大多誕生于 90 年代，而中國目前老齡人口占比正好相當于 90 年代的日本,。因此,，基于以上對日本老齡化的研究，我相信對于中國來說,，當前是發(fā)展老齡經濟一個合適的時間點,。
另外，目前的日本老齡化市場還是圍繞老年人的剛需商品服務打造的,，而這些剛需,，相信在中國也需要被滿足。
那肯定會有人疑問,，日本的社會福利很好,，但中國的老年人退休后其實享受不到較好的社會福利，消費能力會不會有所欠缺,？但其實，年輕人對老年人消費的轉移支付在中國很常見,，在剛需類商品和服務的消費上,，中國老年人的消費能力依然可觀。
圖：中日消費社會差距
最后用一張圖來總結下中國和日本目前的差距,，主要的差距體現在四個部分：新零售業(yè)態(tài),、下沉市場業(yè)態(tài)、生活方式業(yè)態(tài)和老齡市場,，分別對應的不足是：商業(yè)理念和零售基礎設施,、供應鏈整合管理能力（上面講的大創(chuàng)）、提案和設計能力,，以及專業(yè)能力和基礎設施水平,。
只有明白差距在哪里，我們才知道去日本看什么,、學什么,。
作者介紹：Michael Fang，畢業(yè)于日本早稻田大學數學系,，現任職于京東投資部,，長期關注中國和日本的大消費領域（零售為主）,，是日本 Bridge Asia Foundation 財團成員，曾任職日本 J.P. Morgan,，野村綜合研究所,。
*文章為作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場
虎嗅 · WOW,！
WOW,！新媒體營銷深度分享會開票啦！
贊助合作：[email protected]
👇點擊下圖快速購票👇
該用戶已實名認證 
已通過身份證認證 