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1899年,，17歲的意大利少年GuccioGucci輾轉(zhuǎn)來到繁華的大都市英國(guó)倫敦，成為了奢華的索威酒店廚房里一名不起眼的幫工,。那些印有客人名字縮寫字母的豪華行李箱和帽子盒都令Guccio心向往之,，他意識(shí)到商品的精細(xì)品質(zhì)和高昂價(jià)格，是彰顯身份,、財(cái)富與成就的重要標(biāo)志,。

Guccio Gucci

1922年，Guccio在意大利創(chuàng)立了Gucci,。根據(jù)我們的919診斷模型分析,，Gucci有三大成功因素：

1. 他了解富人對(duì)品質(zhì)生活追求，確立了“小規(guī)模,、成就大事業(yè)”的經(jīng)營(yíng)方針,；
2. 在選人方面，高精確嚴(yán)挑選,，只聘請(qǐng)手藝最好的工匠,；
3. 內(nèi)容上，制作各式各樣的皮具,，大到行李箱和手提包,，小到皮帶、鑰匙鏈等一應(yīng)俱全,，同時(shí)Guccio將象征精英階層的馬術(shù)元素引入品牌,，產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)都達(dá)到了同時(shí)代最高水準(zhǔn)，無數(shù)豪門貴族和明星大腕爭(zhēng)相購(gòu)買,，古馳品牌享譽(yù)全球,。

如果看當(dāng)時(shí)的利潤(rùn)邊界，Gucci基本處于愛馬仕的地位——相對(duì)成本位置與顧客支付意愿同樣高:

1953年Guccio去世,，留下了一個(gè)女兒,、三個(gè)兒子——阿爾多、瓦斯科和魯?shù)婪颉?/p>

Guccio主張重男輕女,，三個(gè)兒子貢獻(xiàn)不同卻平分股權(quán),、互相競(jìng)爭(zhēng)，留下后患,。

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托爾斯泰說過：“所有幸福的家庭都一樣,，但是不幸的家庭各有各的不幸”,。

大兒子最有做生意的頭腦。野心勃勃的他,，最早參與公司經(jīng)營(yíng),，在品牌和營(yíng)銷方面貢獻(xiàn)突出，象征著財(cái)富與特權(quán)的古馳經(jīng)典“GG”商標(biāo)和經(jīng)典的竹節(jié)包都出自他手,。二兒子性格自由散漫,，沒有經(jīng)商意識(shí)；三兒子早年進(jìn)入影壇,，二戰(zhàn)結(jié)束后才涉足家族生意,，但是缺乏公司治理概念的父親分給他們與大哥同等的股份。三兄弟之間互不服氣,，暗中較量,。

父親Guccio去世后，大兒子和三兒子結(jié)盟抵制瓦斯科,，改變了父親“小而美”的經(jīng)營(yíng)方針,。兄弟三人又聯(lián)合拒絕了姐姐關(guān)于平分遺產(chǎn)的訴求，三兄弟股權(quán)結(jié)構(gòu)為各占33%,。

1974年,，瓦斯科死后，大兒子和三兒子買斷了瓦斯科遺孀的股份,，兩家各占公司股份的50%,，大兒子將10%的股份均分給三個(gè)兒子。

大兒子認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比弟弟要多,，不想平分股權(quán),，他在Gucci旗下又創(chuàng)建了另外“Gucci配飾”公司，80%的股權(quán)歸阿爾多和他的三個(gè)兒子,，做印有Gucci上標(biāo)的帆布小產(chǎn)品，十分賺錢,，只要發(fā)放許可就可以大賺錢,，用新的渠道分銷，但是品牌逐漸變low,。讓當(dāng)時(shí)的Gucci利潤(rùn)邊界偏離最佳企業(yè)的范圍——相對(duì)成本位置是低了,，但是顧客支付意愿下降更多。

而三兒子將獨(dú)子莫里吉奧視為實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工具,，不讓兒子擁有任何公司股份,。

孫子輩的保羅與三兒子對(duì)佛羅倫薩總部管理權(quán)之爭(zhēng)以失敗告終。心存不滿的保羅在接管當(dāng)時(shí)位于新興市場(chǎng)美國(guó)紐約的古馳門店后,，擅自使用家族姓氏推出了“保羅?古馳”品牌,。父親盛怒之下解雇了保羅，并通過法律訴訟阻止該品牌推出。窮途末路的保羅將大兒子長(zhǎng)年逃稅的證據(jù)提交給政府部門,，親手將81歲的父親送進(jìn)了監(jiān)獄,。保羅還想用同樣的罪名告莫里吉奧，莫里吉奧逃亡瑞士避難,。三兒子的獨(dú)子莫里吉奧也與父親矛盾重重,。他不顧父親的反對(duì)，執(zhí)意迎娶了一位卡車司機(jī)的女兒,。

莫里吉奧在1983年父親去世后,，他名正言順地接管了古馳50%的股份。1988年,，莫里吉奧引入全球著名風(fēng)險(xiǎn)投資和管理公司Investcorp,，陸續(xù)買斷了大伯大兒子父子50%的股份，成為古馳家族股份的唯一控制人,。

古馳家族第二,、三代部分成員合影

獨(dú)攬大權(quán)的莫里吉奧主持Gucci工作。掙脫了父親束縛的莫里吉奧在生活上沉迷于名車,、豪宅,、私人飛機(jī)，實(shí)施新的企業(yè)戰(zhàn)略：

要經(jīng)典,，不要時(shí)尚,。

“Gucci就像時(shí)一輛精致的法拉利，它卻一直被當(dāng)做菲亞特500來開,�,！彼�毫不留情地把帶有Gucci上標(biāo)的商品種類從22000家減少到7000種，提包款式從350種縮減到更容易管理的100種,，1000家經(jīng)銷店縮減到200家,，關(guān)掉了Gucci配飾公司。同時(shí)在此期間揮金如土,。

當(dāng)新款Gucci產(chǎn)品終于進(jìn)入經(jīng)銷店的時(shí)候,，莫里吉奧喜極而泣：“這就是我父親畢生的追求，這才是以前的Gucci,�,！�

這些回歸經(jīng)典的措施沒有控制成本、沒有財(cái)務(wù)計(jì)劃,，只有個(gè)人魅力——巨大的魅力和營(yíng)銷直覺,。由于花費(fèi)巨大，資金流動(dòng)緩慢,，公司入不敷出,，資金流動(dòng)緩慢,，莫里吉奧把產(chǎn)品提高到消費(fèi)者不愿意支付的水平。

當(dāng)時(shí)的Gucci利潤(rùn)邊界仍然沒有回歸到最佳企業(yè)的范圍——相對(duì)成本位置是高了不少,，但是顧客支付意愿沒有提高太多,。

1991年到1993年，Gucci累計(jì)虧損1.02億美元,，Investcorp對(duì)莫里吉奧失去信心,，買斷了他的股權(quán)。最后一個(gè)Gucci家族的人也退出了,。

曾經(jīng)恩愛的莫里吉奧和帕特里起亞夫婦

更悲慘的是,，在1995年9月23號(hào)一早，莫里吉奧在辦公室遭人從背后連開四槍,，第四槍擊中頭部死亡,。而兇手正是自己的妻子雇傭的殺手。

別惹女人

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德索爾和湯姆福特接手Gucci,。1995-2000年的連續(xù)5個(gè)財(cái)年,，Gucci年均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)36%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率54%,。

Gucci如何逆襲的呢,？

德索爾靠數(shù)據(jù)說話，沒有告訴經(jīng)理人他認(rèn)為應(yīng)該是怎么樣的,。他解決問題用的“不是哲學(xué),，而是數(shù)據(jù)；依靠實(shí)際經(jīng)驗(yàn),，而不是僅憑直覺”,。

數(shù)據(jù)令人驚訝：Gucci最近最暢銷的產(chǎn)品是為數(shù)不多的季節(jié)性款式，Gucci發(fā)展最大動(dòng)力不是經(jīng)典,，而是時(shí)尚,。德索爾也想讓Gucci恢復(fù)高端設(shè)計(jì)業(yè)，就像Gucci家族前輩堅(jiān)持的那樣,，但是客觀分析認(rèn)為恢復(fù)高端定位需要更多的營(yíng)銷資金和設(shè)計(jì)成本,，而且耗時(shí)更長(zhǎng)，公司不具備這樣的條件,。

最后他把Gucci定位中上等市場(chǎng)，更接近Prada和LV,，定位“時(shí)尚前沿,，高品質(zhì)，物有所值”,，培育更年輕,、更現(xiàn)代的顧客,，拋棄傳統(tǒng)的富有保守成熟的顧客群體。

根據(jù)我們的919診斷模型分析,，Gucci從1到9的過程,，有四大成功要素：

1. 改變成本結(jié)構(gòu)、定價(jià)策略,，所有產(chǎn)品降價(jià)30%,。
2. 品牌重塑：
   a) 改變風(fēng)格，Tom Ford性感路線,。
   b) 產(chǎn)品：以一系列新穎時(shí)尚的高級(jí)成衣作為突破口苦,，讓人們忘掉山寨Gucci包和Gucci衛(wèi)生紙，將信息釋放出去,，讓人們知道Gucci已經(jīng)改變,，變得更加激情和時(shí)尚，Gucci包是無法達(dá)到這種效果的,。服裝還有品牌效果,，上媒體封面，引發(fā)品牌認(rèn)同感和興趣,。
   c) 門店：重視直營(yíng)門店,，改變笨重的裝修，增加數(shù)量,，招聘不同類別的銷售人員,。
   d) 營(yíng)銷：營(yíng)銷配合，精心安排Tom Ford出鏡,。
3. 供應(yīng)鏈：高效物流系統(tǒng),、建立供應(yīng)鏈獎(jiǎng)金制度、精選供應(yīng)商,，效率提升,。
4. 管理：建立密切的伙伴關(guān)系，分工明確：德索爾負(fù)責(zé)公司全面運(yùn)營(yíng),，Tom Ford負(fù)責(zé)一切和視覺相關(guān)的事務(wù)——廣告創(chuàng)意,、公關(guān)、門店設(shè)計(jì)和企業(yè)宣傳,。改變以家族為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理體制,，選賢任能、注重績(jī)效管理體制,，經(jīng)理人股票期權(quán)激勵(lì)

Gucci建立了一套體系：設(shè)計(jì),、產(chǎn)品線、定價(jià),、營(yíng)銷,、配銷,、制造、物流,、公司文化和管理——匹配戰(zhàn)略目標(biāo),，相互協(xié)調(diào)、內(nèi)在一致,、緊密相扣,。

同時(shí)，德索爾愿意做出取舍：專注新客戶,，降價(jià),，放棄許多供應(yīng)商，但是每放棄一項(xiàng)選擇,，都會(huì)鑒定的說出Gucci要往哪個(gè)方向發(fā)展,。

德索爾說過：當(dāng)企業(yè)有問題的時(shí)候，你不得不向前推進(jìn),，你不能總回頭看,，不能給別人找借口提供機(jī)會(huì)，你必須承擔(dān)其責(zé)任來,。

Gucci終于回歸到最佳企業(yè)的范圍——相對(duì)成本降低的同時(shí),，顧客支付意愿得到提高。

昨天VLOG006回顧及知識(shí)小結(jié)

什么才是最佳工作狀態(tài)呢,？心流,。

什么是心流狀態(tài)呢？

心流是由心理學(xué)家契克森米哈賴于1975年提出的,，心流flow指得不是我們hiphop歌曲里的flow,，而是指人類的最優(yōu)體驗(yàn)（optimal experience），是人們專心致志,、渾然忘我的狀態(tài),。

X軸代表一個(gè)人的能力，由左至右能力越來越強(qiáng),；Y軸代表一個(gè)人面對(duì)的挑戰(zhàn),，由下自上挑戰(zhàn)越來越大。

1. 心流就是處在能力最強(qiáng),、挑戰(zhàn)最大的位置,，世界上很多名人，雖然早已財(cái)富自由,，但仍然努力工作,，就是典型的例子，比如喬布斯、貝索斯,、扎克伯格、馬斯克等等,。
2. 當(dāng)一個(gè)人的能力比較差,、同時(shí)面對(duì)的挑戰(zhàn)小的時(shí)候，人們表現(xiàn)出的心理狀態(tài)就是冷漠憤世嫉俗,，很多網(wǎng)上的鍵盤俠噴子就是處于這個(gè)狀態(tài),，平時(shí)自己也沒有什么太多正事，看到什么事情都愿意罵兩句,，填補(bǔ)自我心里的小空虛和小脆弱,。
3. 當(dāng)能力強(qiáng)、挑戰(zhàn)小的時(shí)候,，人們就處于厭倦狀態(tài),，比如我之前看一個(gè)對(duì)搜狐張朝陽的專訪，搜狐剛上市之后,，張朝陽財(cái)務(wù)自由,，天天海邊曬太陽，結(jié)果曬著曬著就曬抑郁了,，就是能力太強(qiáng),、挑戰(zhàn)太小的表現(xiàn)。
4. 如果挑戰(zhàn)太大,、但能力太小,，就會(huì)處于焦慮狀態(tài)，比如之前滴滴的風(fēng)控能力,，難以應(yīng)對(duì)用戶安全保障的挑戰(zhàn),，事情一曝光之后我相信很多滴滴的人，都處于焦慮狀態(tài),。
   
   

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小丹尼

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì)特聘青年專家

朗迪咨詢合伙人,，曾就職于紐交所上市公司戰(zhàn)略投資部

英國(guó)愛丁堡大學(xué)Msc,，哈工大本科，去過40多個(gè)國(guó)家

目前正在做戰(zhàn)略,、品牌和資本運(yùn)營(yíng)咨詢

主要研究新能源&智能汽車行業(yè)

Strategy & Branding & FA

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VLOG1: 凌晨4點(diǎn)的北京西二旗是什么樣,？

VLOG2: 我為什么還沒有刪除滴滴APP？

VLOG3: 我為什么拋棄iPhone用小米Mix?

VLOG4: 每天5點(diǎn)前起床是什么感受,？

VLOG5: 2千元的手機(jī)和2萬元的單反套機(jī)拍出來有什么區(qū)別,？

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