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國金證券研究所

消費(fèi)升級與娛樂研究中心

紡服團(tuán)隊

核心結(jié)論

投資建議

從“中國制造”到“中國品牌”,，國牌崛起,，標(biāo)品先行，白牌市場的整合,，是“中國品牌”崛起的重要機(jī)會,。小米生態(tài)鏈團(tuán)隊的供應(yīng)鏈接入最深，中長期發(fā)展格局大,；南極電商是白牌市場的收割者,，模式輕，流量和規(guī)模處于上升期,，中期前景明朗,；嚴(yán)選模式理論上可行，目前SKU擴(kuò)張過快,，存貨風(fēng)險顯現(xiàn),，自有流量不足是核心短板,。A股市場建議關(guān)注南極電商。

行業(yè)觀點(diǎn)

從“中國制造”到“中國品牌”,，國牌崛起,，標(biāo)品先行。中國巨量的人口,，保證了其足夠的需求和足夠強(qiáng)的供給,，“中國制造”世界聞名，但很多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能卻因為沒有良好的品牌合作,，形成了非常特殊的“白牌市場”,。國牌崛起，標(biāo)品先行,，白牌市場的整合,，是“中國品牌”崛起的重要機(jī)會。

三種新興品牌商模式：小米核心為“品”,，嚴(yán)選核心為“選”,，南極核心為“聚”。

①小米生態(tài)鏈主打“投資+孵化”：參與把控工業(yè)設(shè)計,、質(zhì)量檢測等環(huán)節(jié),，保證產(chǎn)品風(fēng)格統(tǒng)一，品質(zhì)可控,，并借助自有及第三方平臺流量,，幫助生態(tài)鏈企業(yè)做大自有品牌，在產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)上享受投資收益,。

②網(wǎng)易嚴(yán)選主打ODM“買手制”：通過挑選和采購一線國際品牌ODM制造商符合“生活美學(xué)”理念的商品介入上游供應(yīng)鏈,，剔除品牌溢價，統(tǒng)一以網(wǎng)易嚴(yán)選自有品牌實(shí)現(xiàn)自營銷售,。

③南極電商是“供應(yīng)商和經(jīng)銷商的聚合商”：通過品牌授權(quán)模式,，解決經(jīng)銷商的流量焦慮和供應(yīng)商的訂單焦慮，讓零散的產(chǎn)能有共同的品牌,，以更高的效率在線上銷售,，供應(yīng)商是南極實(shí)質(zhì)上的客戶。

數(shù)據(jù)還原三種模式的運(yùn)營特性和消費(fèi)者行為,，小米,、嚴(yán)選通過“精挑細(xì)選”滿足悅己型消費(fèi)者需求，南極電商通過“天羅地網(wǎng)”滿足省心型消費(fèi)者需求：

①SKU展示數(shù)對比：截至2019年4月,，南極電商的SKU展示數(shù)為4.7萬個,，網(wǎng)易嚴(yán)選和小米的SKU展示數(shù)分別為6495個和4261個。

②IP地址覆蓋數(shù)對比：截至2019年4月，南極覆蓋的IP數(shù)為3.52億,，小米和嚴(yán)選分別僅為4100萬和1400萬,。

③單次SKU瀏覽數(shù)嚴(yán)選>小米>南極，最終SKU消費(fèi)數(shù)接近：2019年4月,，嚴(yán)選用戶單次SKU瀏覽數(shù)6.57個,，小米是3.55個，南極是1.29個,，而最終單用戶消費(fèi)SKU數(shù)量都在2個附近,。

④品牌入口比例比較：小米和嚴(yán)選商品的品牌入口比例分別為84%和83%，而南極僅為14%,，是一個品類入口,。

⑤消費(fèi)者城市層級比較：嚴(yán)選80%的用戶位于一二線城市，小米74%的用戶位于二三線城市,，南極67%的用戶位于三線及以下城市,。

小米、嚴(yán)選,、南極電商三種模式的擴(kuò)張邊界探討：①基于小米自有資源的特點(diǎn)和孵化的能力,，生態(tài)鏈最有可能做好的品類是科技消費(fèi)品和加價率高的生活消費(fèi)品，“百貨商店六樓賣的商品”都是小米可能做好的品類,。目前生態(tài)鏈孵化賦能接近瓶頸,，要向供應(yīng)鏈資源的掌控方向發(fā)展。②嚴(yán)選模式類似線上無印良品,，擴(kuò)張邊界取決于中國“悅己型”中產(chǎn)消費(fèi)者的體量,。未來在SKU持續(xù)擴(kuò)張下，需要考慮如何持續(xù)控制存貨風(fēng)險和保持品牌形象,。③南極電商是白牌市場收割者,，流量磁鐵，品類擴(kuò)張有一定隨機(jī)性,，擴(kuò)張邊界來自于白牌市場收割完畢后,，公司是否可以搭建起品牌溢價。

風(fēng)險提示

消費(fèi)增速放緩,、市場競爭加劇,、品類擴(kuò)張的風(fēng)險,。

報告正文：

1.白牌電商,，是目前整個中國最大的機(jī)會之一

1.1中國商業(yè)文化的基本盤有怎樣的特殊性？

• 所有偉大的消費(fèi)品公司,，都一定是吃透了某種商業(yè)文化的公司,。如果說中國最重要的商業(yè)文化特殊性，我們認(rèn)為是四點(diǎn)：①龐大的人口所支撐的巨量的需求，②復(fù)雜無比的城市層級和需求層級,，③全世界最普及的電商文化,，④現(xiàn)階段還是一個發(fā)展中國家。理解并順應(yīng)這些商業(yè)文化特點(diǎn),，是一個偉大消費(fèi)品公司的基礎(chǔ)特質(zhì),。
• ①人口最多的國家，需求足夠充足,。中國是世界上人口最多的國家,，有13億以上的人口，巨量的人口保證了中國的消費(fèi)需求基礎(chǔ),。中國的消費(fèi)需求是足夠的,，無數(shù)巨頭，不論是海外寶潔,，可口可樂等公司,，國內(nèi)的格力，茅臺等公司,，都證明過中國市場是可以取得巨大成功的,。根本性的問題，在于如何挖掘這些消費(fèi)需求,。
• ②復(fù)雜無比的城市層級,。中國廣袤的土地上的城市層級結(jié)構(gòu)，是無比復(fù)雜的,，34個省級行政區(qū),，334個地級行政區(qū)，2851個縣級行政區(qū),，39888個鄉(xiāng)級行政區(qū),。這也是讓很多很早就進(jìn)入中國的國際品牌頭疼的問題，從經(jīng)銷,，存貨管理,，人員管理上，在低線城市,，總有力所不逮的地方,。
• ③全世界最普及的電商文化。很多人可能沒有意識到,，中國的電商行業(yè),，現(xiàn)在就是世界No.1。至2018年底,，中國的整體電商滲透率為18.4%,，而相比而言，美國的電商滲透率，在2016年,，僅為8%,，預(yù)計至2018年底還不到10%。
• ④中國現(xiàn)在依然是一個發(fā)展中國家,。盡管近年來,，我國人民生活水平有了很大的提升，但是必須承認(rèn),，現(xiàn)在我們依然是一個發(fā)展中國家,。75%地區(qū)的居民，月人均可支配收入沒有超過2500元,。2018年,，全國月人均可支配收入為2352元。
• 拼多多就是根植于中國的白牌電商企業(yè)之一,，短短幾年,，通過挖掘白牌電商的潛力發(fā)展成為巨頭，只不過拼多多是做平臺的,，他不做“拼多多牌”的商品,。而本文要詳細(xì)論述的小米，網(wǎng)易嚴(yán)選,，南極電商,，則是白牌電商這個巨大隱藏金礦中的品牌玩家。

1.2 電商是中國消費(fèi)的核心變量,，依然有著快速的增速

• 上文說到,，電商文化是非常具有中國特色的一個商業(yè)文化。中國的電商滲透率是世界上最高的,。電商,，也是改變中國消費(fèi)的核心變量。
• 電商依然是拉動中國消費(fèi)的核心變量,。從社零增速來看,，2018年，社零整體增速大約9.0%,，而線上的增速達(dá)25.4%,，線下增速推算僅為5.3%。線上商品社零占比約18.4%,，雖然已經(jīng)是世界上最高的了,，但是顯然還有線上滲透率繼續(xù)提升的空間。

• 電商不僅僅是渠道變革,，會在品類和思維上也發(fā)生變革,。很多人認(rèn)為電商只是一種渠道變革，只是把交易場景從線下搬到線上了,，省去了一些地租費(fèi)用,，并使覆蓋范圍變廣了而已。實(shí)際上這只是表象,，電商變革的是整個交易思維和邏輯,，在品類和集中度上也會發(fā)生相應(yīng)的變化。
• 線上線下的適宜的品類,，會變得不同,。如果把消費(fèi)品粗分為高端，中端,，大眾三種類型,。那么，越偏高端的商品,，越是更個性化的商品,，而中端和大眾商品，更偏標(biāo)準(zhǔn)化,。而越偏高端的商品,，越偏體驗式消費(fèi)，注重場景感,，越偏中端大眾的商品,，越偏重復(fù)式消費(fèi)，注重便利性,。所以,，未來電商改變的不僅僅是渠道，并不是所有商品,，都一樣拿18%到線上去賣,，而是有一部分商品，可能超過50%都會去線上賣,。低值易耗的商品,，線上化的程度更高，未來重復(fù)式消費(fèi)的商品,，如紡織品,，日用品，小家電等,，線上的滲透率可能會持續(xù)提升,。

• 線上類商品消費(fèi)頻次會提升。低值易耗的商品,，更適用于線上的商品,，消費(fèi)頻次會顯著提升,，更換頻率也在提升。我們進(jìn)行了草根調(diào)研,，大致結(jié)果顯示,，30歲左右的青年男性，10年前2009年,，一年購買內(nèi)褲大約3-4條,，而2019年，同齡男士一年購買內(nèi)褲數(shù)量平均超過10條,。此類線上化程度逐漸變高的商品,，因為電商的購物便利性，購物頻次顯著提升,。
• 邊界會變得不一樣,，線上商家馬太效應(yīng)會越來越強(qiáng)。不同于線下商業(yè)是一種“區(qū)域競爭”,，A店在A地,，B店在B地，A店再大,，其輻射范圍也是有限的,，對B地的消費(fèi)者，B店總有地緣優(yōu)勢,。線上是一種“全域競爭”,，每一個網(wǎng)店距離每一個消費(fèi)者的距離是一樣的，線上的搜索加權(quán)是具有頂端優(yōu)勢的,，頭部的店鋪,，會吸引更多的流量。所以,，線上商家的馬太效應(yīng)會越來越強(qiáng),，易耗品，尤其是是標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的消耗品,，線上不僅滲透率會越來越高,，頭部集中度也會越來越高。

1.3 “白牌市場”前方星辰大海,，是“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國品牌”的重要土壤

• 巨量的人口,，不僅僅意味著充足的消費(fèi)需求，也意味著充足的供給,。中國有著巨量的人口,，消費(fèi)需求是十分充足的，但由于復(fù)雜的城市層級和分化的人群,，中國的消費(fèi)實(shí)際上零散程度是很高的,。而另一方面,，因為巨量的人口，中國的生產(chǎn)供給同樣是充足的,，有著“世界工廠”的稱號,。以紡織服裝，家電為代表“中國制造”輕工業(yè)商品,，銷往世界各個角落,。
• 中國有豐富且分散的制造商資源,，不乏有諸多知名國際品牌的代工廠：服裝領(lǐng)域有申洲國際,、聯(lián)泰、聯(lián)業(yè),、溢達(dá),、晶苑集團(tuán)等；箱包領(lǐng)域有開潤股份,、時代皮具等,；化妝品領(lǐng)域有科絲美詩中國、瑩特麗中國,、蔻詩曼嘉等,。家具領(lǐng)域有浮生記、高帆家私,、簡木,、木言等；電子產(chǎn)品領(lǐng)域有富士康,、聞泰,、龍旗、天瓏等,。大廠的的特點(diǎn)是,，綁定一些著名品牌商，需要有較大的訂單量才能啟動生產(chǎn),。

• 中國的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)供應(yīng)商,，很大程度上沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的價值，需要“中國品牌”,�,！爸袊�制造”聞名世界，但很大程度��,，中國制造現(xiàn)在的附加值還比較低,，沒有良好的“中國品牌”讓其發(fā)揮出其應(yīng)有的價值。很多中國制造的產(chǎn)品,，產(chǎn)品質(zhì)量很好,，但只能給外國品牌做代工或者做一些所謂山寨產(chǎn)品,。以著名的“莆田鞋”為例，在中國精品造的鞋,，在質(zhì)量測試中,，在翻折，磨損等各項指標(biāo)中,，有一部分精品造鞋質(zhì)量指標(biāo)甚至好于正品鞋,。充分說明，中國的生產(chǎn)供應(yīng)商是優(yōu)質(zhì)的,，但還沒有找到合適的出口,，于是走偏到了山寨，精品造這種路上,。強(qiáng)大的“中國制造”需要同樣強(qiáng)大的“中國品牌”,，這其中孕育著巨大的機(jī)會。
• “白牌市場”產(chǎn)品的線上化,，集中化,，是幾乎不可阻擋的趨勢，電商的變革是巨大的,，同時又是潤物細(xì)無聲的,。大部分人已經(jīng)慢慢習(xí)慣在線上購物，線上購物的滲透率在不斷提升,，越來越習(xí)慣在線上購物,，線上購物的頻次也在提升。但大部分人沒有關(guān)注到的,，是產(chǎn)業(yè)鏈層面的變化,。我們近期草根調(diào)研了中國某家紡產(chǎn)業(yè)集群市，發(fā)現(xiàn),，線上的變革,，是直接作用于工廠端的。該市有一個鎮(zhèn)子,，方圓幾公立,，都是從事家紡相關(guān)制造的，從背殼,，被套,，被芯，四件套,，染色,，到標(biāo)簽，到模特牌照,，一應(yīng)俱全,。而讓我們覺得最有趣的,，就是其“淘寶一條街”——整條街都是給電商供貨的沒有固定品牌的工廠店，主要銷往淘寶,，也有銷往京東和拼多多的,，這每一個店都是一個工廠的門面，工廠將其產(chǎn)品擺放在店里做展示,，全國各地的經(jīng)銷商老板（大部分是運(yùn)營天貓?zhí)詫毜甑牡曛鳎�,，來這里看貨。有直接進(jìn)貨再賣的,，也有直接由工廠發(fā)貨的,，經(jīng)銷商僅負(fù)責(zé)運(yùn)營店鋪。

• 現(xiàn)在中國還有大量優(yōu)質(zhì)的工廠,，卻沒有合適的品牌和渠道的,，形成了特殊的“白牌市場”,，這個市場有巨大的整合機(jī)會,。中國還有大量類似這樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，卻還沒有合適的品牌和渠道,，期間演化出了“山寨”這種畸形模式,，這種模式長期來看，是沒有長久生命力的,，這些白牌工廠,，是很好的“中國制造”代表，而現(xiàn)在,，需要“中國品牌”,，來整合這個特殊的市場，在整合過程中,，有巨大的機(jī)會,。

2. 小米、嚴(yán)選,、南極電商等新興品牌商涌現(xiàn)

2.1 平臺&自營模式之外,，電商行業(yè)新興品牌商模式崛起長

• 國內(nèi)電商有兩類主流商業(yè)模式：平臺模式和自營模式。近幾年電商行業(yè)的第三種商業(yè)模式即新興品牌商模式方興未艾：新興品牌商模式指對商品設(shè)計,、生產(chǎn),、定價有不同程度地介入，在自有平臺和/或第三方平臺,，銷售自有品牌商品,。盈利主要來源于向C端消費(fèi)者銷售自有品牌或向B端商家收取品牌授權(quán)費(fèi)。運(yùn)營的重點(diǎn)是形成鮮明的品牌特征,，優(yōu)化商品成本結(jié)構(gòu),。這種模式的商業(yè)本質(zhì)是品牌商/品牌平臺商,，類似于線下無印良品、宜家,、名創(chuàng)優(yōu)品的模式,。品牌模式的線上代表有小米、網(wǎng)易嚴(yán)選,、南極電商,，三家公司打法各不相同。

• 平臺模式和自營模式并沒有對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)做優(yōu)化,，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈的新興品牌商模式是下一個機(jī)遇所在,。在品牌商模式下，公司將從供應(yīng)鏈的源頭做起,，在商品端構(gòu)建自身的核心價值,。從款式設(shè)計、原材料挑選,，到粉絲運(yùn)營和品牌宣傳,，既能形成自己鮮明的識別特征，也有望最大程度的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),，提高目標(biāo)用戶的忠誠度和復(fù)購比例,。通過這種方式，建立起的新品牌,，是目前電商渠道壟斷化背景下,，一種重要的突圍方式。

• 新興品牌模式誕生于阿里,、京東兩大巨頭壟斷電商渠道端流量的行業(yè)大背景之下,。目前阿里巴巴年GMV突破4.8萬億，京東年GMV突破1.3萬億,，兩者提供種類豐富的商品,，合計占線上交易規(guī)模的90%以上，幾乎壟斷電商商品種類和渠道端流量,。平臺模式獨(dú)大背景下,，消費(fèi)者的商品挑選的成本和商家在線上的獲客成本和營銷成本都與日俱增，商品價格優(yōu)勢越來越不顯著,，新入場的企業(yè)必須另辟蹊徑,。這種背景下，催生了以自有品牌為特點(diǎn)的企業(yè)的崛起,，他們試圖通過深入供應(yīng)打造自循環(huán)的產(chǎn)銷系統(tǒng),，一方面打破大平臺的流量壁壘，另一方面更好的鎖定和服務(wù)目標(biāo)用戶。

2.2 新興品牌模式：小米核心為“品”,，嚴(yán)選核心為“選”,，南極核心為“聚”

• 品牌模式具有三種典型的商業(yè)模式，分別以小米生態(tài)鏈（投資+孵化,，核心為“品”）,、網(wǎng)易嚴(yán)選（ODM“買手制”，核心為“選”）和南極電商（雇傭兵聯(lián)盟盟主,，核心為“聚”）為代表,。以下我們將對小米、網(wǎng)易嚴(yán)選和南極電商的商業(yè)模式分別做詳細(xì)探討,。

3. 小米生態(tài)鏈：“投資+孵化”的商業(yè)模式,，核心是“品”

• 小米生態(tài)鏈商業(yè)模式的本質(zhì)是產(chǎn)品驅(qū)動的品牌平臺，核心是品控能力：小米通過投資+孵化的方式,，深度介入上游供應(yīng)鏈,，向生態(tài)鏈企業(yè)輸出產(chǎn)品價值觀，參與把控產(chǎn)品定義,、工業(yè)設(shè)計,、質(zhì)量檢測等環(huán)節(jié)，保證生態(tài)鏈產(chǎn)品風(fēng)格統(tǒng)一,，品質(zhì)可控,，并借助自有平臺流量及第三方平臺流量,，幫助生態(tài)鏈企業(yè)做大自有品牌,，在產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)上進(jìn)一步享受投資收益。
• 在手機(jī)業(yè)務(wù)上成功,，增強(qiáng)了小米向生態(tài)鏈輸出產(chǎn)品方法論的話語權(quán)： 2010年成立以來,，小米抓住了智能手機(jī)崛起的窗口期，以用戶為核心,，通過減少SKU,、主攻性能爆點(diǎn)、極致性價比的產(chǎn)品策略,，口碑營銷,、病毒式傳播的營銷策略和線上線下貫通的渠道策略，一路狂奔,，2017年手機(jī)出貨量突破9,000萬臺,，位居國產(chǎn)手機(jī)的先鋒主力軍之列。產(chǎn)品方法論在手機(jī)業(yè)務(wù)上的成功驗證,，是除了小米對生態(tài)鏈企業(yè)股權(quán)投資之外,，令其遵循其價值觀的一大重要原因，因此小米能夠?qū)ι鷳B(tài)鏈企業(yè)具有較大的話語權(quán)。

3.1 為什么選擇“投資+孵化”的商業(yè)模式整合生態(tài)鏈供應(yīng)商,？

• 快：雷軍很早就明確提出,，智能手機(jī)的機(jī)會是一個五年左右的窗口期。因此在2014年就開始以小米生態(tài)鏈的方式布局下一個五年的風(fēng)口：消費(fèi)級物聯(lián)網(wǎng)（IOT）,。小米敏銳地意識到如果像手機(jī)一樣自己去做一款款 IOT 產(chǎn)品,，一定會喪失時間上的先發(fā)優(yōu)勢。因此果斷采用了以投資和賦能為核心的生態(tài)鏈模式,，在三年時間內(nèi)就推出 1000 多個 SKU,，其中不少還成為了爆品，順利奠定了在消費(fèi)級 IOT 市場中的領(lǐng)先地位,。
• 既輕又重：生態(tài)鏈內(nèi)百余家企業(yè)的專業(yè)團(tuán)隊是小米的百余個幫手,，加上小米自身的品牌、流量和供應(yīng)鏈資源,，能夠形成有效的優(yōu)勢互補(bǔ),，又不需要直接投入人力和研發(fā)，公司能夠保持整體的輕運(yùn)營模式,。同時,，投資也是一種很重的模式，通過資本的連接（一般占 10-40%股份）可以非常有效地團(tuán)結(jié)生態(tài)鏈公司,，并影響其重大運(yùn)營決策,。這樣的重投入方式對于競爭者而言，是一種有效的壁壘,。
• “投資+孵化”的商業(yè)模式下,，小米用最低的成本結(jié)盟到了最優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊，在最短的時間內(nèi)獲取了中國消費(fèi)級 IOT 產(chǎn)業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢,。從財務(wù)角度而言,，生態(tài)鏈在傳統(tǒng)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上成功疊加了股權(quán)投資收益，充分放大了一個生態(tài)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益,。

3.2 為什么選擇IOT和生活消費(fèi)品為生態(tài)鏈主要品類,？

• 看好IOT產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口和效率提升空間：一方面，智能家居行業(yè)是小米繼智能手機(jī)之后看準(zhǔn)的下一個賽道,，試圖以家庭場景為基礎(chǔ),，把所有和生活息息相關(guān)的硬件和耗材都做出自己版本的產(chǎn)品，形成體系內(nèi)聯(lián)動,。另一方面,，國內(nèi)消費(fèi)品制造業(yè)確實(shí)存在成本效率或渠道效率突破的空間，例如供應(yīng)鏈端產(chǎn)能分散,，沒有規(guī)模優(yōu)勢,；渠道端代理商和零售商強(qiáng)勢,，品牌加價倍率高、銷售費(fèi)用高,。而這正是小米一直以來在提升效率上的核心突破口,。
• 生活消費(fèi)品增加用戶消費(fèi)頻率：由于手機(jī)、3C 和家電等產(chǎn)品整體屬于低頻消費(fèi),，小米需要高頻次消費(fèi)的品類來拉動活躍用戶數(shù)量,，保證線上線下渠道的流量和品牌熱度，并且尋求交叉銷售的機(jī)會,。用戶在米家有品上選購家電產(chǎn)品時被吸引去嘗試紙巾,、牙膏等生活耗材新品；以后回來復(fù)購生活耗材時又會被及時推送正在眾籌的 IOT 產(chǎn)品,，如此循環(huán)構(gòu)成一個不斷發(fā)展的生態(tài)圈,。

• 體系化的設(shè)計理念使小米生態(tài)鏈產(chǎn)品具有較高的辨識度，逐漸具備品牌力,。劉德領(lǐng)導(dǎo)下的生態(tài)鏈工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊采用了類似汽車產(chǎn)業(yè)的“家族譜系”設(shè)計策略,，賦予了產(chǎn)品統(tǒng)一的風(fēng)格與內(nèi)涵。單個產(chǎn)品的設(shè)計以黑白簡約風(fēng)為主,，絕不搶眼,，但做工精細(xì)， 用料考究,，性能可靠,。當(dāng)小米系列產(chǎn)品擺放在一起的時候，整體的產(chǎn)品辨識度就會非常高,，而且能夠和諧地融入大多數(shù)家庭的裝修風(fēng)格,，從而引發(fā)消費(fèi)者購買小米/米家旗下一系列產(chǎn)品的意愿。

3.3 生態(tài)鏈企業(yè)會為小米帶來哪些贏利點(diǎn),？

• IOT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)板塊對小米收入和毛利的貢獻(xiàn)逐年提升：2015年IOT與生活消費(fèi)品板塊營收為87億元,，占小米營收比重為13%；毛利為0.35億元,，對小米毛利的貢獻(xiàn)僅為1.3%。而2018年,，該業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)營收438億元,，營收比重上升至25%；實(shí)現(xiàn)毛利45億元,，毛利貢獻(xiàn)上升至20.3%,。IOT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)對小米財務(wù)表現(xiàn)的拉動和毛利率的優(yōu)化發(fā)揮著越來越重要的作用。

• 生態(tài)鏈權(quán)投資收益將是小米新的贏利點(diǎn),。2018年,，資產(chǎn)負(fù)債表中小米按公允價值計入損益之長期投資為186.36億元，這部分投資多為生態(tài)鏈企業(yè)。設(shè)這些被投企業(yè)平均每年每家的估值增加1億元,，則小米每年可計入損益表的公允價值收益就有幾十億元,。2018年華米、云米在美國成功IPO,，揭開了生態(tài)鏈企業(yè)資本化的道路,。我們認(rèn)為，未來三年生態(tài)鏈將是小米主要的利潤助推器之一,。

3.4 生態(tài)鏈公司發(fā)展自有品牌會對小米造成沖擊嗎,？

• 不會。小米和米家品牌主要覆蓋大眾群體,，這就意味著生態(tài)鏈公司再想做中低端產(chǎn)品是不經(jīng)濟(jì)的,。從戰(zhàn)略上講，自有品牌（目前已超過80個）的最優(yōu)選擇只能是嘗試覆蓋小米未觸及的中高端市場或者3C品類以外的生活用品,。如果成功,，小米可以坐收流量費(fèi)用（不少生態(tài)鏈公司的自有品牌仍通過小米線上渠道銷售）以及可觀的股權(quán)增值收益；如果不成功,，小米生態(tài)則多了一家穩(wěn)定的供應(yīng)商,。
  

4. 網(wǎng)易嚴(yán)選：ODM“買手制”的自營電商模式，核心是“選”

• 網(wǎng)易嚴(yán)選商業(yè)模式的本質(zhì)是ODM買手品牌店,，核心是甄選能力：ODM指制造商設(shè)計出產(chǎn)品后,，被品牌方選中，配上品牌名稱或稍作改良進(jìn)行生產(chǎn),。當(dāng)品牌方不買斷ODM廠商產(chǎn)品的設(shè)計時,，廠商可將產(chǎn)品的設(shè)計同時賣給其他品牌。網(wǎng)易嚴(yán)選通過挑選和采購一線國際品牌ODM制造商符合自身“生活美學(xué)”理念的商品介入上游供應(yīng)鏈,，剔除品牌溢價和中間環(huán)節(jié),，統(tǒng)一以網(wǎng)易嚴(yán)選自有品牌在嚴(yán)選自有平臺和天貓、京東,、拼多多的官方旗艦店銷售高性價比的商品,，實(shí)現(xiàn)自營銷售收入。

4.1 為什么選擇ODM“買手制”的商業(yè)模式,？

• 中產(chǎn)階層悅己消費(fèi)觀的形成催生了對精選商品的需求：我們認(rèn)為,，商品的豐富已從刺激購物的興奮點(diǎn)變成了過多的挑選負(fù)擔(dān)，新一代消費(fèi)者的消費(fèi)觀已經(jīng)逐漸由為品牌付出高額溢價的炫耀型消費(fèi)心態(tài),，轉(zhuǎn)變?yōu)樵敢膺x擇經(jīng)過商家精挑細(xì)選,，設(shè)計和主張與自己消費(fèi)觀匹配，能夠快速,、放心購買的商品,。網(wǎng)易以“精選的一線品牌ODM制造商商品”為切入點(diǎn),，能夠契合消費(fèi)者對減少挑選成本并擁有品質(zhì)商品的需求。
• 傳統(tǒng)品牌商品定價和流通存在優(yōu)化空間：傳統(tǒng)品牌商高昂的加價倍率源于兩個方面：一是品牌溢價,，二是彌補(bǔ)商品在廠商-品牌商-經(jīng)銷商-代理商-零售商中流通環(huán)節(jié)的成本,。以服裝為例，零售終端的定倍率一般在3-8倍,，部分大牌服裝的定倍率可達(dá)10倍以上,。嚴(yán)選依托公司大平臺海量用戶資源，在流通環(huán)節(jié)省去流量購買成本,，采購知名大牌供應(yīng)商的商品,，保證同樣的品質(zhì)、相似的設(shè)計,，只加25-30%的毛利空間,，可將價格做到大牌的1/4-1/3，因此能夠以最優(yōu)性價比為賣點(diǎn),。
• 在自身設(shè)計能力有限的情況下,，“買手制”能快速擴(kuò)展品類：從網(wǎng)易過往的業(yè)務(wù)和經(jīng)驗來看，它本身并不具備消費(fèi)品設(shè)計和制造的基因,，在發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對于高顏值,、高性價比精選商品的需求和傳統(tǒng)品牌商品定價和流通存在優(yōu)化空間后，利用先發(fā)優(yōu)勢去搶占消費(fèi)者心智是當(dāng)務(wù)之急,。因此我們認(rèn)為,，比起一個一個去從頭設(shè)計，直接采購大牌供應(yīng)商的模式能夠使網(wǎng)易嚴(yán)選實(shí)現(xiàn)品類的快速擴(kuò)張,。

4.2 如何挑選和管理ODM供應(yīng)商,？

• 傾向選擇一線知名品牌的供應(yīng)商和堅持古法制造手工藝人：目前從官網(wǎng)展示界面來看，網(wǎng)易嚴(yán)選與幾十家知名品牌制造商合作,，商品類別涵蓋鞋靴,、箱包、服裝,、家居,、收納等范圍。選廠由商務(wù)團(tuán)隊和質(zhì)檢團(tuán)隊負(fù)責(zé),，會對廠方的技術(shù)專利,、新品開發(fā)能力、生產(chǎn)流程把控能力,、質(zhì)量管理的各項能力做全方面的考察。
• 較少介入設(shè)計和研發(fā),，主要把控商品質(zhì)檢環(huán)節(jié)：相同的廠商制造并不代表相同的商品品質(zhì),，目前網(wǎng)易在品控的介入較少涉及商品設(shè)計及研發(fā),，而是更多體現(xiàn)在質(zhì)檢環(huán)節(jié)。在商品進(jìn)入流水線生產(chǎn)前,，嚴(yán)選要求制造商先行打樣,，并自費(fèi)將樣品送往全球權(quán)威的第三方檢測機(jī)構(gòu)——Intertek、Bureau Veritas,、SGS 其中一家質(zhì)檢,；亦有產(chǎn)中檢測、產(chǎn)后檢測,、入庫檢測,、巡檢、抽檢等環(huán)節(jié),。雖然嚴(yán)選目前也擁有自己的設(shè)計師團(tuán)隊,，但是主要的設(shè)計工作，還是由合作的制造商完成,，嚴(yán)選的重點(diǎn)在于甄選,。

• 通過供應(yīng)商智能云協(xié)作平臺對供應(yīng)商進(jìn)行日常管理：嚴(yán)選大制造家系統(tǒng)是其管理其SKU的供應(yīng)商的云協(xié)作平臺，目前可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程管理（原料備貨,、計劃共享,；生產(chǎn)進(jìn)度共享；嚴(yán)選庫存共享）,、報價管理（規(guī)范報價流程,、原料價格參考、優(yōu)化供應(yīng)商）,、供應(yīng)商考核,、商務(wù)&采購工作考核等功能，提高了對供應(yīng)商日常管理的效率,。
• “買手制”模式下,，嚴(yán)選其實(shí)就是制造商的一個客戶，兩者之間是買賣關(guān)系,。這種關(guān)系并不是股權(quán)投資所形成的強(qiáng)綁定關(guān)系,，雙方對彼此的話語權(quán)都相對有限。因此,，對于嚴(yán)選來說,，如何鎖定和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的穩(wěn)定合作是其供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題。

4.3 商品品類布局的邏輯是什么,？

始終圍繞中產(chǎn)階層的精品“雜貨鋪”：

官網(wǎng)界面顯示,，目前嚴(yán)選品類涵蓋居家、鞋包配飾,、服裝,、電器,、洗護(hù)、飲食,、餐廚,、嬰童、文體9個一級類目,，34個二級類目,，129個三級類目，此外,，還有一個包含海外制造商,、特色品牌館和推薦品牌館的特色區(qū)。雖然品類幾乎涉及了消費(fèi)品的方方面面,，但始終圍繞著一個核心群體,，即對商品品質(zhì)和性價比均有較高要求的中產(chǎn)階層。因此我們認(rèn)為,，嚴(yán)選品類布局的主要邏輯為以中產(chǎn)階層為核心,，提供所需的各類高性價比生活消費(fèi)品。

• 從細(xì)分品類來看,，嚴(yán)選的爆款策劃主要基于五個維度：第1個維度是市場潛力（有非常大的市場存量或潛在增量）,，第2個維度是用戶需求（求同存異，找到用戶的共性與個性）,；第3個維度是流行趨勢（結(jié)合市場熱點(diǎn)與世界流行趨勢）,；第4個維度是價格優(yōu)勢（能夠做到與同質(zhì)量品牌商品的較大差價）；第5個維度是品質(zhì)感（能夠高于用戶的期望值）,。

• 量與質(zhì)發(fā)展的協(xié)調(diào),，是嚴(yán)選模式成敗的關(guān)鍵：圈定消費(fèi)者后，嚴(yán)選的發(fā)展很大程度依賴于圍繞精準(zhǔn)消費(fèi)者的品類擴(kuò)張,。成立兩余年,，商品SKU數(shù)快速增長，對公司的多品類管理能力提出了越來越高的要求,。凡客誠品的衰落或許能夠為嚴(yán)選提供前車之鑒：凡客紅極一時后,，為了達(dá)到11年100億的銷售目標(biāo)，在廣告上過度“燒錢”營銷,，產(chǎn)品線快速擴(kuò)張幾十倍,，讓自己根本沒有能力維持基本的質(zhì)量品控，反而忽視了產(chǎn)品本身,。因此,，在品類數(shù)量快速擴(kuò)張的同時保證穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，是嚴(yán)選發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

4.4 嚴(yán)選為網(wǎng)易帶來了怎樣的贏利點(diǎn),？

• 網(wǎng)易嚴(yán)選的誕生源于網(wǎng)易郵箱事業(yè)部發(fā)現(xiàn)日本某知名品牌毛巾在中國制造商的出廠價只有十幾塊,，找到該工廠定制了毛巾并以接近出廠的價格通過內(nèi)部郵件賣給員工,，當(dāng)日就換來了30萬的銷售額,。從這條毛巾開始，網(wǎng)易團(tuán)隊開始了調(diào)研和測試,，2016年從郵箱事業(yè)部中孵化出了網(wǎng)易嚴(yán)選,。2017年網(wǎng)易年報首次披露了電商業(yè)務(wù)（考拉+嚴(yán)選）運(yùn)營情況，但并未對嚴(yán)選采用單獨(dú)口徑披露,。
• 2018年網(wǎng)易整個電商板塊實(shí)現(xiàn)營收192.35億元,，占網(wǎng)易總收入的比重為28.64%，已經(jīng)成為僅次于游戲業(yè)務(wù)的第二大營收貢獻(xiàn)部門,。電商板塊毛利潤為15.47億元,，毛利率為8.04%，主要原因為網(wǎng)易嚴(yán)選和考拉均采用自營電商模式,。電商業(yè)務(wù)對公司的毛利貢獻(xiàn)僅為5.45%,，并不是公司毛利的主要貢獻(xiàn)部門。

4.5 嚴(yán)選模式可能面臨哪些挑戰(zhàn),？

• 能否做到以銷定產(chǎn),，存貨是潛在風(fēng)險：自己采購、銷售的自營模式,，需要占用公司的大量資金,，同時也意味著商品的庫存壓力都在嚴(yán)選身上。隨著銷售規(guī)模越來越大,，嚴(yán)選所面臨的挑戰(zhàn)也將越來越大,。2015年，網(wǎng)易的存貨規(guī)模僅為8.18億元,，2018年存貨規(guī)模上升至50.18億元,；2016年網(wǎng)易的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為26.11天，2018年上升至48.74天,。目前網(wǎng)易嚴(yán)選是否真正能做到以銷定產(chǎn),，持續(xù)性還不確定，存貨一直是潛在風(fēng)險,。

• 電商巨頭加入競爭,，需要盡快構(gòu)筑商業(yè)模式護(hù)城河：在嚴(yán)選得到消費(fèi)者認(rèn)可后，電商巨頭也跟隨上線類似模式的品牌,，例如阿里推出了淘寶心選,，京東推出了京東京造。隨著進(jìn)入者的增加，采購成本勢必增加,，同時面臨商品同質(zhì)化問題嚴(yán)重,、開始采取價格戰(zhàn)等，這無疑將導(dǎo)致精選電商領(lǐng)域競爭變得激烈,，也對嚴(yán)選在先發(fā)優(yōu)勢基礎(chǔ)上構(gòu)筑護(hù)城河提出了更高的要求,。

• 知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險：從產(chǎn)品角度來看，若品牌商獲得了制造商的獨(dú)家排他授權(quán),，如果嚴(yán)選在市場上銷售同樣產(chǎn)品行為可能面臨侵權(quán)風(fēng)險,。從營銷宣傳角度來看，使用“XX品牌制造商”等宣傳語,，其實(shí)是打擦邊球蹭品牌流量,，實(shí)際上，同一制造商并不代表相同的商品品質(zhì),。

5. 南極電商：雇傭兵聯(lián)盟盟主的商業(yè)模式,，核心是“聚”

• 南極的模式誕生于快速發(fā)展的電商行業(yè)。如我們第一章所說,，不同于小米,，網(wǎng)易嚴(yán)選等“品牌商1”的模式，南極是“品牌商2”的模式,。核心在于聚集經(jīng)銷商和供應(yīng)商,，共同經(jīng)營一個品牌，在第三方平臺（阿里,，京東,，拼多多等）銷售。南極電商的特點(diǎn)在于去中心化,，高效,，能夠充分享受電商的高增速紅利。
• 南極電商是一種基于品牌的共同體聯(lián)盟,。在流量成本越來越高,，單個商家沒有品牌越來越難做的背景下，南極把經(jīng)銷商聚集在一起,，非常有效的提升了整個聯(lián)盟的搜索排名和知名度,，并通過整合，品控,，反饋,，選品等讓經(jīng)銷效率更高。對于供應(yīng)商工廠來說,，南極為他們提供了充足穩(wěn)定的訂單,。

5.1 南極電商是在怎樣的環(huán)境中成長起來的？

• 借電商迅速發(fā)展之風(fēng)，品牌授權(quán)業(yè)務(wù)迅速崛起,。南極電商此前經(jīng)營南極人品牌內(nèi)衣和相關(guān)產(chǎn)品,，在2008年左右意識到電商的巨大潛力，果斷砍掉了生產(chǎn)廠和自有經(jīng)銷商,，全力做電商品牌授權(quán)業(yè)務(wù),，趕上電商發(fā)展的大潮，迎來了迅速的發(fā)展,。
• 南極電商的模式,，解決了三個問題：①經(jīng)銷商的流量焦慮，②供應(yīng)商的訂單焦慮,，③銷售的翻單與反饋效率。
• ①對于經(jīng)銷商來說,，流量成本上升,，中小賣家尋找合作品牌商訴求強(qiáng)。對于經(jīng)銷商來說,，近年來流量成本顯著上升,，讓讓中小賣家的生意越來越難做，而自己做一個品牌,，投入巨大,，且難以見到規(guī)模效應(yīng)。根據(jù)我們在一些電商群中的草根調(diào)研,，中小賣家對于經(jīng)銷商友好的品牌商的訴求變得越來越強(qiáng),。本身高認(rèn)知度的品牌+已有的銷售規(guī)模和店面規(guī)模+緊跟行業(yè)變化的品牌運(yùn)營+各個經(jīng)銷商共享的品牌勢能，使得南極電商對各類電商平臺賣家（經(jīng)銷商）有著很大的吸引力和聚集力,。

• ②對于工廠（供應(yīng)商）,，尤其是中小工廠，穩(wěn)定的訂單是其生命線,。對于工廠來說,，工廠的關(guān)鍵詞是是“焦慮”，因為工廠的廠房,，人員是有閑置成本的,，如果出現(xiàn)斷單，或者上下兩單產(chǎn)能不匹配,，對于本來利潤已經(jīng)較薄工廠來說,，無疑是是雪上加霜。而廣泛存在的中小工廠,，對于穩(wěn)定持續(xù)訂單的渴望程度是更高的,，他們希望與品牌商能夠長期合作，以獲取穩(wěn)定的訂單。而因為南極共同體內(nèi)經(jīng)銷商端大量且快速增長的銷售,，使得體系內(nèi)的工廠,，有著持續(xù)且穩(wěn)定的訂單，南極電商授權(quán)工廠生產(chǎn)其品牌的商品,，向工廠收取品牌授權(quán)費(fèi),，并使其獲得其持續(xù)且穩(wěn)定的訂單，和工廠端也形成了穩(wěn)定長久互利的合作關(guān)系,。
• ③去中心化快速反饋的體系,，減小了體系內(nèi)的存貨風(fēng)險，并使得其產(chǎn)品更快速的翻單反映以符合市場需求,。傳統(tǒng)的中心化品牌運(yùn)營模式內(nèi),，品牌商是中心，需要經(jīng)歷OEM&ODM生產(chǎn),，拿貨,，訂貨會，經(jīng)銷等環(huán)節(jié),，還需要在品牌商和經(jīng)銷商處囤貨以備經(jīng)銷,，在這樣的體系下，終端的銷售情況反饋回品牌商和制造端,，至少需要2-3個月的時間,，反饋效率較低，存貨的風(fēng)險也相對大,。而南極共同體的體系內(nèi),，供應(yīng)商和經(jīng)銷商是直接聯(lián)系的，那么,，終端的銷售情況,，7-15天就可以反饋回工廠&供應(yīng)商，以決策進(jìn)行翻單或者改變樣式,，或者減產(chǎn),，快速的反饋，使得其產(chǎn)品可以更符合市場的需求,，也使得體系內(nèi)的存貨風(fēng)險減小,。
• 電商維持快速增長，頭部效應(yīng)聚集,，焦慮的供應(yīng)商與經(jīng)銷商催生了南極電商的迅速發(fā)展做大,。南極電商的發(fā)展，完全順應(yīng)電商發(fā)展大潮,，而在電商格局的今天,，南極聯(lián)合廣泛的供應(yīng)商和經(jīng)銷商,，形成極具效率和生命力的“南極人共同體”，并保持快速的增長,。

5.2 南極電商是怎樣一種特殊的模式,？

• 順應(yīng)當(dāng)前電商紅利期的去中心化聯(lián)盟盟主。南極電商不是電商公司,，而是一個“在電商平臺銷售為主的”品牌公司,，南極電商既不銷售產(chǎn)品，也不是生產(chǎn)產(chǎn)品,，而是建立聯(lián)盟,，采取去中心化模式引領(lǐng)生產(chǎn)和銷售。經(jīng)銷商可以幾乎免費(fèi)的使用南極電商的品牌（南極人,，卡帝樂等）,，提高銷售業(yè)績，而供應(yīng)商可以在南極電商體系下,，和廣泛的南極經(jīng)銷商建立緊密且反饋迅速的聯(lián)系,，獲得持續(xù)且穩(wěn)定的訂單，而供應(yīng)商工廠方向南極電商繳納服務(wù)費(fèi)（牌費(fèi)）,。在這樣的體系下，南極電商是一個去中心化的基于品牌的聯(lián)盟盟主的角色,，把握著最核心的資產(chǎn)：品牌,，而采取最輕的模式進(jìn)行運(yùn)營。
• 關(guān)鍵詞一,、合力：解決經(jīng)銷商的流量焦慮,。上文提到，目前電商經(jīng)銷商越來越難做,，主要是流量成本攀升,。以阿里為例，用戶找到商品一般有兩種路徑,，第一種是搜索相關(guān)商品,，第二種是點(diǎn)擊淘寶推送的商品展示進(jìn)入。故賣家在阿里上營銷的手段主要有兩種,，第一種是買搜索關(guān)鍵詞的排名（直通車）,，第二種是買推送展位（鉆展）。而一個經(jīng)銷商單體能買到關(guān)鍵詞和展位都是有限的,，但如果一個經(jīng)銷商集群一起買同一個關(guān)鍵詞,，如“南極人”，就很容易把“南極人”關(guān)鍵詞的排名買到前列,，就更容易讓關(guān)鍵詞排到前列,，吸引消費(fèi)者購入,，鉆展同理。南極共同體內(nèi)的經(jīng)銷商們的營銷,，是能夠產(chǎn)生合力的,，共同體利益是一致的，而快速擴(kuò)張的GMV銷售額,，讓合力的力量更為強(qiáng)大,。

• 關(guān)鍵詞二、穩(wěn)定：解決供應(yīng)商的訂單焦慮,。供應(yīng)商（工廠）是南極電商實(shí)質(zhì)上的客戶,，南極電商的供應(yīng)商客戶有相當(dāng)一部分是是中小工廠，中小工廠對于訂單尤其焦慮,，南極電商通過下游的GMV,，給上游工廠提供了持續(xù)穩(wěn)定的訂單，解決了工廠的訂單焦慮,，并向工廠收取一定的品牌使用費(fèi),，這是南極電商的收入來源。在這個過程中,，南極電商實(shí)際上是整合了焦慮的上游零散產(chǎn)能,，讓零散產(chǎn)能有屬于他們共同的品牌，能夠獲得穩(wěn)定持續(xù)的訂單,，這個綁定是較為緊密的,。
• 關(guān)鍵詞三、效率：去中心化強(qiáng)反饋體系提高銷售效率,。南極體系內(nèi),，南極電商是一個品牌商和規(guī)劃方，但相比進(jìn)貨-囤貨-經(jīng)銷的傳統(tǒng)品牌模式而言,，南極體系內(nèi)的經(jīng)銷商和供應(yīng)商聯(lián)系是更直接的,，一周就可以反饋銷售，備新貨,，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)選款,，反饋非常之快，銷售效率&備貨精確度都很高,。
• 體系內(nèi)競爭機(jī)制,，去中心化自然甄選最高效、競爭力最強(qiáng)的盟友,。南極體系內(nèi)也具有內(nèi)部競爭機(jī)制,，經(jīng)銷商除了考核好評率，星級,，銷量等數(shù)據(jù),，對運(yùn)營效率是去中心化自然甄選的,，截至2018年底，南極體系內(nèi)的供應(yīng)商（工廠）866家,，經(jīng)銷商4186家,。南極體系內(nèi)的經(jīng)銷商也顯出了頭部效應(yīng),，即經(jīng)過賽馬效應(yīng)之后,，經(jīng)銷商的GMV也在向頭部聚攏,。根據(jù)爬蟲數(shù)據(jù)測算，2019年4月,，南極電商在阿里平臺上按月銷件數(shù)分類,，月銷大于10000件的終端店鋪占總共店鋪數(shù)僅0.85%，就貢獻(xiàn)了71.17%的GMV,，而月銷大于1000件的店鋪占1.77%,，GMV占總比例的79.37%。南極體系內(nèi)的競爭,，自然遴選出了效率最高的經(jīng)銷商,。

5.3 成長至今，南極共同體取得了怎樣的戰(zhàn)績,？

• 南極電商各品牌各平臺2018年總GMV達(dá)到205億元,，同比增長65%。在公司終端零售體量不斷增長的同時,，公司授權(quán)品牌（主要是南極人及卡帝樂）,，保持著終端GMV的高增速，2018年,，公司GMV達(dá)205億元，同比增長65%,。在公司體量增長的同時,，能夠保持增速，體現(xiàn)出公司品牌力在電商模式下的頭部虹吸效應(yīng),。200億元的GMV,，在全中國所有服飾品牌里，也是名列前茅,。規(guī)模本身就是重要的壁壘,，電商的環(huán)境中，品牌搜索加權(quán)是有傾向性的,，頭部的品牌會自然獲得更多資源,。

• 強(qiáng)勢品類市占率持續(xù)提升，提升搜索排名和認(rèn)知度形成良性循環(huán),。南極電商的不少品類已經(jīng)做到行業(yè)前列甚至已經(jīng)穩(wěn)居第一了,，但電商的頭部效應(yīng),，使得其市占率還在持續(xù)提升。根據(jù)國金證券研究創(chuàng)新數(shù)據(jù)對于阿里平臺（天貓+淘寶）的監(jiān)測,，以一級品類內(nèi)衣（大內(nèi)衣,，包括二級品類內(nèi)褲，襪子,，保暖內(nèi)衣等）為例,，近年來，南極電商內(nèi)衣品類的市占率有著顯著的提升,，2018M4-2019M4,，南極人大內(nèi)衣品類市占率由4.85%同比增長至7.20%，再以二級品類電熱毯為例,，南極人電熱毯市占率也呈持續(xù)上升趨勢,，2018M4-2019M4，南極人電熱毯品類市占率由9.36%增長至23.76%,。在南極電商相對優(yōu)勢的行業(yè),，市占率也仍有持續(xù)提升的空間。

• 新品類的擴(kuò)張,。系統(tǒng)性的打法,，高認(rèn)知度的品牌，充滿活力的團(tuán)隊,。南極電商在新品類擴(kuò)張上時有驚喜,。2018年，旅行箱品類的突破,，就是南極電商新品類擴(kuò)張的一個典型案例,，南極電商以卡帝樂品牌實(shí)現(xiàn)了旅行箱品類迅速的增長，此前旅行箱對于整個南極電商來說,，并不算強(qiáng)勢品類,。近年來，南極電商在箱包,，小家電,，童裝，男裝等一級品類的二級品類下,，時有突破,，新品類的擴(kuò)張也是南極電商發(fā)展的一個重要路徑。

5.4 產(chǎn)品定位：平民的選擇,，性價比的選擇,，高頻快消的選擇

• 性價比的選擇，“白牌市場”鯰魚,。南極電商的品牌思路是“開心,，省錢”,，主打的就是“性價比”的選擇，南極電商是通過直接的供應(yīng)商-經(jīng)銷商模式,，加價環(huán)節(jié)少,，終端售價平民化，性價比高,�,？梢钥闯觯�以��(nèi)衣品類為例,，南極人品牌的內(nèi)衣價格是接近整個市場的平均價格的,，保暖內(nèi)衣的價格甚至低于整個市場的平均售價（主要原因是保暖內(nèi)衣市場的品牌集中度更高）�,？梢哉f,，南極電商的商品，價格不比市場上沒有品牌的白牌商品價格高的,，性價比極高,，同時又因為南極人有品控體系，品質(zhì)會一定程度上高于白牌商品,，同時具有更強(qiáng)的品牌知名度,，這樣對所有主打性價比的白牌商品而言，是降維打擊,，價格不貴,，質(zhì)量更好，知名度更高,。

• 快消的選擇,，更換頻率提升帶來的消費(fèi)升級。南極電商的品類選擇思路是“品牌壟斷程度不高的快消品”,，而快消品中的“快”是個重點(diǎn),，內(nèi)衣，內(nèi)褲,，床上用品等，南極都通過平價的打法,，更高的曝光度,，更快速的購物選擇流程，提升了快消品的更換頻率,，實(shí)現(xiàn)了快消品層面的消費(fèi)升級,。

5.5 輕資產(chǎn)擴(kuò)張的南極電商在財務(wù)上有什么特點(diǎn)？

• 主營業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁,。南極電商的品牌授權(quán)業(yè)務(wù),，在整體去中心化的高效的體系中運(yùn)轉(zhuǎn),，在GMV迅速增長的同時，南極電商的主業(yè)收入也自然而然的的快速增長,。剔除時間互聯(lián)后,，公司主營業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁，2018公司主營業(yè)務(wù)收入（剔除時間互聯(lián)）同比增長39%,，南極電商原業(yè)務(wù)歸母凈利潤（同樣剔除時間互聯(lián)）7.6億,，同比增長50%。南極電商在共同體迅速發(fā)展壯大的同時,，也收獲了靚麗的財務(wù)業(yè)績,，營收利潤均快速成長。

• 主業(yè)毛利率高,、銷售管理費(fèi)用率低,。南極電商高效的運(yùn)作，同時具有強(qiáng)大的盈利能力,，2016年公司凈利率58%,，ROE達(dá)21.76%；2017年,，公司凈利率68%（剔除時間互聯(lián)）,，ROE為23.46%(彼時時間互聯(lián)已經(jīng)并表，主業(yè)ROE會更高),；2018年,，公司凈利率73%（剔除時間互聯(lián)）,，ROE為26.23%(考慮時間互聯(lián)并表),。作為現(xiàn)代服務(wù)企業(yè),，公司所做的事情是發(fā)揮品牌價值,，故邊際成本等相對較少,，盈利能力較強(qiáng),。

6.小米、網(wǎng)易嚴(yán)選,、南極電商模式特性與運(yùn)營特征的比較

• 小米和網(wǎng)易嚴(yán)選的模式和定位是相對接近的,，但是和南極電商的模式是相差較大的,。接下來我們會用數(shù)據(jù)進(jìn)行一些維度的分析，以描述網(wǎng)易嚴(yán)選，小米,，南極電商模式上和銷售數(shù)據(jù)上的一些特點(diǎn),。

6.1 模式定位層面之SKU對比——中心化精挑細(xì)選 VS 去中心化天羅地網(wǎng)

• 精挑細(xì)選vs 天羅地網(wǎng),。小米的核心是“品”,，網(wǎng)易嚴(yán)選的核心是“選”，可以說,，小米和嚴(yán)選的模式,，都是“精挑細(xì)選”的中心化模式,，而南極的模式在于“聚”,，指的是品牌流量聚合,，可以說南極的模式是一種“天羅地網(wǎng)”的去中心化模式,。南極電商的SKU數(shù)比網(wǎng)易嚴(yán)選和小米多一個數(shù)量級（2017年初的時候多兩個數(shù)量級）,。截至2019年4月,，南極電商的SKU展示數(shù)為4.7萬個，網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU展示數(shù)為6495個，而小米的SKU展示數(shù)為4261個,。SKU的數(shù)量差別在于,，南極的模式是更為去中心化的，雖然本質(zhì)也是ODM,，但是其體系內(nèi)的溝通反饋會更為頻繁,，中央決策環(huán)節(jié)更少,，SKU的數(shù)量更多,，也更分散。而南極的流量要求大于嚴(yán)選和小米,，相對評價的要求低于小米和嚴(yán)選,，形成了南極SKU多于嚴(yán)選和小米的一種格局。

• 南極的模式下的“天羅地網(wǎng)”,，使得南極的IP覆蓋數(shù)也顯著多于小米和網(wǎng)易嚴(yán)選。截至2019年4月,，南極覆蓋的IP為3.52億,，也高出小米（0.41億）和網(wǎng)易嚴(yán)選（0.14億）一個數(shù)量級。IP覆蓋數(shù)即進(jìn)入該品牌瀏覽的獨(dú)立IP數(shù)量,，我們以此指標(biāo)來描述該品牌的流量吸取能力,。

6.2 “粉絲向”品牌小米和網(wǎng)易嚴(yán)選，致力于擴(kuò)張SKU基數(shù)

• 小米和網(wǎng)易嚴(yán)選在致力于擴(kuò)張SKU,，擴(kuò)張SKU有助于覆蓋IP提升。小米和網(wǎng)易嚴(yán)選近兩年也在致力于提升SKU的數(shù)量,，而從結(jié)果上來看,，SKU的提升,，確實(shí)可以一定程度上獲取新的流量,。2017.1-2019.4，兩年多時間,，小米的SKU數(shù)從678提升到了4261,，增長了5倍之多,，其IP覆蓋也從0.27億增長到了0.41億，而同期網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU數(shù)增長了6倍之多,，IP覆蓋數(shù)也由655萬增長至1360萬，有顯著的拉動作用�,？梢哉J(rèn)為，嚴(yán)選歸嚴(yán)選,，但是戰(zhàn)略上并不是選的越嚴(yán)越好,，而是在嚴(yán)的基礎(chǔ)上往多選,。

• 網(wǎng)易嚴(yán)選SKU增長的流量拉動邊際效應(yīng)強(qiáng)于小米,，是一把雙刃劍。2017.1-2019.4期間，小米和網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU分別增長了5倍和6倍之多，可以認(rèn)為是同一個數(shù)量級的增長，但是IP覆蓋數(shù),，小米增長了56%,，網(wǎng)易嚴(yán)選增長了108%,，嚴(yán)選是顯著高于小米的,�,？梢哉f，在SKU增長拉動流量邊際效應(yīng)這件事情,，嚴(yán)選是強(qiáng)于小米的,。我們認(rèn)為，這是源于小米的消費(fèi)者很多隸屬于原生的“米粉”群體,，基數(shù)本身已經(jīng)不小,，所以靠SKU增長拉動的IP數(shù)，不是那么明顯,。而網(wǎng)易嚴(yán)選的粉絲基數(shù)小,，其SKU增長，拉動的很多是新粉,，所以網(wǎng)易嚴(yán)選SKU增長拉動覆蓋IP的邊際效果更為明顯,。但是我們認(rèn)為這可能是一把雙刃劍，因為網(wǎng)易嚴(yán)選的粉絲根基本身不如小米那么穩(wěn)固,，而為了拉動更多流量擴(kuò)張的SKU可能會影響其產(chǎn)品質(zhì)量,，這對“以滿足中產(chǎn)悅己消費(fèi)”為標(biāo)簽嚴(yán)選來說,，也存在一定風(fēng)險。

6.3 消費(fèi)者群體—“悅己型”和“省心型”購買行為差別巨大

• “簡化購物流程”是小米&嚴(yán)選&南極的共性,。我們認(rèn)為,，作為新興的依托電商的品牌商，小米&網(wǎng)易嚴(yán)選&南極電商,，都是致力于“簡化購物流程”,，但是他們的模式是有所不同的，小米和嚴(yán)選是自己打造產(chǎn)品或者選品,，提供了滿足“具有一定挑剔性的中產(chǎn)消費(fèi)者”的水準(zhǔn)的產(chǎn)品,，我們稱這部分消費(fèi)者為“悅己型”消費(fèi)者。而南極電商,，是在既有市場基礎(chǔ)和規(guī)則上,，以流量虹吸效應(yīng)，提供極具性價比的產(chǎn)品,，去吸引“對產(chǎn)品沒有太多想法,，看什么賣的好，有知名度也還比較好用的就買了的消費(fèi)者” ,，我們稱這部分消費(fèi)者為“省心型”消費(fèi)者。
• “悅己型”消費(fèi)者與“省心型”消費(fèi)者,。①悅己型消費(fèi)者的特點(diǎn)是——具有一定的挑剔性,，對產(chǎn)品本身有較強(qiáng)要求，在這個基礎(chǔ)上追求性價比,，購買思路通常是“這個產(chǎn)品看起來不錯-買了幾次反饋不錯-會專門找這個牌子產(chǎn)品再買”,，②省心型消費(fèi)者的特點(diǎn)是——對產(chǎn)品的要求較為基礎(chǔ)，關(guān)注性價比和產(chǎn)品的基礎(chǔ)質(zhì)量,，在基礎(chǔ)質(zhì)量過關(guān)的前提下,，買便宜的，好用的產(chǎn)品,，但是其最大的特點(diǎn)是“不愛選”,，以最便利的方式買到他們想要的商品，就是他們所追求的,。省心型消費(fèi)者購買思路通常是“打開淘寶-搜某品類（如襪子）-列一下銷量&評價-找一個有印象的牌子-買銷量最高的&智能排序最高的商品”,。悅己型品牌和省心型品牌均走出過讓投資人收益百倍的巨型公司，ZARA就是經(jīng)典的“悅己型”品牌,，優(yōu)衣庫就是經(jīng)典的“省心型”品牌,。小米和嚴(yán)選的消費(fèi)者主要是悅己型的，南極電商的消費(fèi)者主要是省心型的,。

• 悅己型消費(fèi)者的選和省心型消費(fèi)者的簡,。我們用兩組數(shù)據(jù)來描述這兩種不同的消費(fèi)心態(tài),。第一組數(shù)據(jù)叫做單次SKU瀏覽數(shù)，即用戶單次瀏覽時候平均瀏覽的SKU數(shù)量,，第二組數(shù)據(jù)叫做單用戶SKU消費(fèi)數(shù),，即單個用戶平均消費(fèi)的SKU數(shù)量。得到了非常有趣的結(jié)論——在單次SKU瀏覽數(shù)上,，網(wǎng)易嚴(yán)選>小米>南極電商非常顯著,，2019年4月，網(wǎng)易嚴(yán)選單次SKU瀏覽數(shù)6.57次,，而小米是3.55次,，南極是1.29次，我們大致勾勒一下這個場景,，就是平均下來,，網(wǎng)易嚴(yán)選的一位用戶，每次上嚴(yán)選,，要這邊看看,，那邊看看，看6到7個商品,，而小米的消費(fèi)者,，每次上小米的APP或者小米的店，大概要看3到4個商品,，而南極的消費(fèi)者,，平均每次瀏覽數(shù)只有1.29個。從挑選深度上來說,，嚴(yán)選消費(fèi)者>小米消費(fèi)者>南極消費(fèi)者,，嚴(yán)選和小米（尤其是嚴(yán)選）的消費(fèi)者喜歡在消費(fèi)之前多看很多商品，而南極的消費(fèi)者就是另一個畫風(fēng)了,，就是想買什么,，看到什么直接就買了，挑選的過程非常簡單,。
• 前面描述的瀏覽時的場景,，而實(shí)際消費(fèi)時，卻發(fā)現(xiàn),，小米&嚴(yán)選&南極三者的單用戶SKU消費(fèi)數(shù)是接近的,，都在2上下，也就是說雖然網(wǎng)易嚴(yán)選和小米的消費(fèi)者雖然瀏覽商品數(shù)更多,，但最終落實(shí)到最終SKU消費(fèi)數(shù)上,，彼此之間差異并不大。南極的消費(fèi)者，每次瀏覽的商品不多,，但基本上是看了就會購買,，且可能還會額外購買一些商品。這是說明南極轉(zhuǎn)化率更強(qiáng)嗎,？對,，但也不完全對，這本質(zhì)上還是他們消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)有巨大的差別,。

• 南極與小米和網(wǎng)易嚴(yán)選消費(fèi)者結(jié)構(gòu)的巨大差異——是否為品牌入口,？我們采取了一個數(shù)據(jù)指標(biāo)“是否為品牌入口”，即線上的用戶在瀏覽某產(chǎn)品的時候,，是通過品牌搜索進(jìn)入的,，還是通過其他搜索進(jìn)入的。如購買小米的平板電視,，是通過“小米”搜索到小米平板電視的商品,，還是通過搜索“平板電視”這個品類，找到小米平板電視商品的,。而我們可以看到,，小米和嚴(yán)選都是典型意義上的品牌入口，品牌入口的比例分別為84%和83%,，而南極,，品牌入口比例僅為14%，是一個品類入口,。
• ①大部分人是搜“小米”和“網(wǎng)易嚴(yán)選”找到商品的,，只有少部分人是搜整個品類，如“平板電視”,，“拖鞋”等品類，而從品類搜索中選擇了小米和網(wǎng)易嚴(yán)選的商品,。消費(fèi)者對小米和嚴(yán)選的品牌本身有認(rèn)知,，會因為喜歡這個品牌購買這個商品，是典型的“悅己型品牌”,，但是在整個品類中,，不能帶來超額流量。
• ②而南極電商正好相反,，大部分消費(fèi)者不是搜“南極人”或者“卡帝樂”買到南極電商的商品的,，而是搜“內(nèi)衣”，“眼罩”等品類找到南極人的商品的,，這一方面說明,，消費(fèi)者不是專門去找南極的，對南極的品牌，是有認(rèn)知和共識,，但不是專門搜南極這個品牌,，而是要買某商品的時候，恰好發(fā)現(xiàn)了一個自己知道的品牌,，而在購買使用過程中,，覺得這個商品也能符合自己的要求，下次再找這個商品的時候形成復(fù)購,。另一方面,，說明，在同一個品類內(nèi),，南極的流量虹吸作用非常強(qiáng),，一定原因也是因為南極所擅長的品類，大部分是屬于眾多“白牌市場”的品類,，在這樣的品類里面,，極流量虹吸和品牌基礎(chǔ)認(rèn)知的優(yōu)勢就會被放大。

• 有粉就有黑,，小米和嚴(yán)選具有品牌特征,，而南極是基于中性用戶共識的知名度。我們做一個監(jiān)測（監(jiān)測時間段：2017.1-2019.4）,，對于品牌的評價,，以自然語義識別，判別為“正向評價”,，“中性評價”和“負(fù)向評價”默認(rèn)評價一般都是中性評價,。監(jiān)測得到了非常有趣的結(jié)果，也印證了我們的觀點(diǎn)：
• ①小米的差評比例是三者中最高的,，達(dá)到17%,，而上面我們也提到，小米是粉絲群體基礎(chǔ)最好,，米粉也是特征最明顯的,，有粉就有黑，小米是一個品牌特征非常強(qiáng)的品牌,，很多人就是喜歡這個品牌產(chǎn)品的一些特點(diǎn),。
• ②網(wǎng)易嚴(yán)選的正向評價率總是最高的，在62%左右,，說明網(wǎng)易嚴(yán)選目前的“選品+買手”模式還是受到了一定的認(rèn)可,，但是隨著SKU的增長，未來情況還有不確定性,。
• ③南極的數(shù)據(jù)是是最有意思的,，幾乎沒有什么主動評價,，81%都是沒有感情色彩的中性評價（一般都是默認(rèn)好評），這也印證了我們之前的觀點(diǎn),，即南極的消費(fèi)者大部分都是“省心型”消費(fèi)者,，消費(fèi)并不是要找具體某品牌的商品，而南極強(qiáng)大的流量,，廣泛認(rèn)知度還不錯的質(zhì)量讓很多“省心型”消費(fèi)者選擇了南極的產(chǎn)品,。

• 小米&嚴(yán)選&南極的消費(fèi)者城市層級分布——小米嚴(yán)選高線城市，南極低線城市,。上文說到,，小米&嚴(yán)選和南極面對的消費(fèi)者是兩種不同的消費(fèi)者，這一點(diǎn)我們從消費(fèi)者的城市分布中也能看到一些跡象,�,！皭偧盒汀蓖ǔＪ鞘谴蟪鞘兄挟a(chǎn)，這些消費(fèi)者大多在一二線城市,，而“省心型”消費(fèi)大部分分布在三四線城市,。嚴(yán)選是最吸引悅己型消費(fèi)者的，約80%網(wǎng)易嚴(yán)選的消費(fèi)者都位于一二線城市,，而南極2/3的消費(fèi)者來自于三四線城市,，一線城市購買南極電商產(chǎn)品的比例很少。而小米在各個線城市的表現(xiàn)較為平均,，既有二線城市的粉絲,，也有不少在三四線城市的擁簇者。

6.4 供應(yīng)鏈整合模式——不同工廠的角色區(qū)別

• 小米&網(wǎng)易嚴(yán)選&南極電商都有不同程度對于供應(yīng)鏈的整合,，但是三者體系內(nèi),，供應(yīng)鏈工廠的角色是完全不同的。
• 小米模式下——工廠不僅是合作方,，還是生態(tài)鏈組成部分,，小米會入股其生態(tài)鏈公司，對工廠的設(shè)計,，研發(fā),，品控有很強(qiáng)的的話語權(quán)，整合程度較深,。對于工廠規(guī)模要求也較高,，動銷反饋速度較快,。
• 網(wǎng)易嚴(yán)選模式下——工廠是合作方,，網(wǎng)易嚴(yán)選的ODM模式實(shí)質(zhì)上是一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)模式模式，重點(diǎn)在于“選”和買手制團(tuán)隊,。對工廠規(guī)模要求高,，但是議價權(quán)不強(qiáng)，動銷反饋速度較快。
• 南極電商模式下——工廠其實(shí)是其客戶,，南極通過其聯(lián)盟虹吸流量,，在終端創(chuàng)造大量動銷，給工廠提供穩(wěn)定持續(xù)的訂單,，整合上游零散產(chǎn)能,。和南極合作的工廠大部分是具有訂單焦慮的中型和中小型工廠，南極參與品控和設(shè)計,，但總體程度不深,，也是ODM模式。對工廠規(guī)模要求中,，南極在體系內(nèi)話語權(quán)強(qiáng),，動銷反饋速度較快。

7.小米,、網(wǎng)易嚴(yán)選,、南極電商擴(kuò)張邊界的探討

7.1 小米：格局最大，生態(tài)鏈生命力強(qiáng),，擴(kuò)張邊界取決于核心賦能實(shí)力

• 美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾經(jīng)說過：“太多人只關(guān)心邊界,，而不關(guān)注核心�,！边@句話對于投資研究其實(shí)非常重要,。合理的擴(kuò)張是基于核心能力的延伸，因此分析業(yè)務(wù)發(fā)展邊界的本質(zhì)是洞察企業(yè)自身核心能力的成長邊界,。
• 在生態(tài)鏈業(yè)務(wù)上,，小米的核心能力是基于產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)帶來的孵化能力的輸出。帶著深深互聯(lián)網(wǎng)思維烙印的小米在手機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中,，積累了背靠低成本流量的渠道能力,、突出的工業(yè)設(shè)計水平、一定的技術(shù)研發(fā)儲備和龐大的供應(yīng)鏈資源,。因此,，在IOT產(chǎn)品上，小米的打法是,，不和大體量,、成規(guī)模的企業(yè)合作，而是選擇輸出孵化能力,，大量培育初創(chuàng)團(tuán)隊（當(dāng)然需要創(chuàng)業(yè)者具備豐富的實(shí)業(yè)資歷）,。由于能夠給產(chǎn)品團(tuán)隊帶來從設(shè)計到制造到銷售的一體化支持，小米生態(tài)鏈企業(yè)的成功概率相對是比較高的,，因此越來越多的硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)愿意成為小米生態(tài)鏈的一員,。而“孵化能力+股權(quán)投資”結(jié)合的模式,，也使得小米對于生態(tài)鏈企業(yè)有相當(dāng)大的控制力。
• 在這種核心能力的支撐下,，小米生態(tài)鏈業(yè)務(wù)拓展的方向是什么呢,？是任何在制造端和銷售端缺乏效率的消費(fèi)產(chǎn)品，這也是小米模式的核心,�,？梢哉f，任何在制造端市場份額分散且冗余產(chǎn)能較多,，分銷渠道層級復(fù)雜,、終端加價率高的子行業(yè)都是適合小米切入的。我們先來看一下小米生態(tài)鏈比較擅長的兩大品類,。
• 第一類是科技消費(fèi)品,。小米生態(tài)鏈的很多爆款屬于科技消費(fèi)類產(chǎn)品，比如手環(huán),、平衡車,、智能音箱、空氣凈化器,、掃地機(jī)器人等,。這些產(chǎn)品通過融合科技創(chuàng)新打造了新的細(xì)分市場，和傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)相比有明顯的先發(fā)優(yōu)勢,。同時在生產(chǎn)上可以應(yīng)用到小米的手機(jī)供應(yīng)鏈以及生態(tài)鏈所屬企業(yè)的共享資源,，因此性價比相對突出�,？萍枷�費(fèi)產(chǎn)品未來長期將是小米生態(tài)鏈的主陣地之一,。這一類產(chǎn)品的典型代表是華米的智能手環(huán)和石頭科技的掃地機(jī)器人。智能手環(huán)市場長期被Fitbit和Jawbone等國外企業(yè)占據(jù),，產(chǎn)品均價在300-500元左右,。華米的第一代小米手環(huán)以簡單實(shí)用的功能和79元的價格切入并迅速放量。不斷升級后的第三代產(chǎn)品也僅定價169元,，全球份額第一的地位十分穩(wěn)固,。掃地機(jī)器人售價1599元，要高于科沃斯的中低端產(chǎn)品,，但其路徑規(guī)劃算法和高精度傳感器的水準(zhǔn)很高,，整體性能直逼5000元左右的進(jìn)口產(chǎn)品，因此大賣也是順理成章,。
• 第二類渠道加價率高的生活消費(fèi)品,。在小家電和部分生活耗材品類中，由于傳統(tǒng)代理商和經(jīng)銷商體系的存在,，造成了3倍以上的終端加價,。這給了小米生態(tài)鏈產(chǎn)品很大的拓展空間。云米的小米凈水器是一個典型案例,。小米凈水器定價在1499-1799元,，比同樣凈水容量和使用RO反滲透技術(shù)的AO史密斯要便宜一半以上。即使和美的,、沁園等國產(chǎn)品牌相比也能便宜20-30%左右,。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，給云米供應(yīng)RO膜的三家供應(yīng)商在自己家中使用的也是小米凈水器,，足見其競爭力,。高性價比的背后是小米對于銷售渠道的重塑。消除了經(jīng)銷商體系再加上自身充足的流量資源,，是小米凈水器在兩年時間內(nèi)不依賴大規(guī)模營銷而進(jìn)入全國前十名的最核心原因,。
• 不過，小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品能力還遠(yuǎn)未成長到能夠徹底顛覆現(xiàn)有消費(fèi)品行業(yè)的階段,。我們認(rèn)為,，在不少傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)筑起高高競爭壁壘的品類中，小米要想順利殺入也很困難,。這些品類也可分為兩大類：
• 第一類是現(xiàn)有廠商已經(jīng)壟斷了核心零部件和供應(yīng)鏈的,。典型的例子是大家電中的空調(diào)和小家電中的微波爐。這些品類中的優(yōu)秀企業(yè)如格力,、美的和格蘭仕等都在激烈的市場競爭中走出了類似的道路：先構(gòu)筑巨大的產(chǎn)能規(guī)模優(yōu)勢,，通過價格戰(zhàn)出清對手，然后牢牢控制供應(yīng)鏈,，特別是壓縮機(jī)和磁控管之類的核心零部件,，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的市場格局和利潤率。
• 第二類是現(xiàn)有廠商產(chǎn)品矩陣齊全,、渠道覆蓋完善,、市場份額遙遙領(lǐng)先的。典型例子是插線板,。2015年3月動力未來旗下子公司青米推出獲得多個設(shè)計大獎,、帶USB接口、售價僅49元的小米插線板后打破了行業(yè)的舒適區(qū),，引起巨大震動,。但市場份額超60%的行業(yè)老大公牛電器迅速跟進(jìn)，在設(shè)計理念和工藝上對標(biāo)小米,，再憑借更寬的產(chǎn)品線（超過300種vs小米5種）和更深的線下渠道（全國80萬銷售點(diǎn)）頂住了小米的攻勢,。動力未來從2015年到2017年上半年的收入同比增速都不超過25%，直到2017年下半年產(chǎn)品線全面拓寬之后才進(jìn)入快速增長的軌道,。
• 在對小米生態(tài)鏈企業(yè)調(diào)研的過程中,，我們發(fā)現(xiàn)小米在產(chǎn)品品類上的態(tài)度非常開放,，并沒有設(shè)限。簡單來說,，我們?nèi)粘Ｉ�活中的一切消費(fèi)性產(chǎn)品,，小米都愿意用自己的理念和模式重做一遍。對于生態(tài)鏈企業(yè),，小米除了提供孵化支持外,，也是采取廣撒網(wǎng)和賽馬的方法，鼓勵一定程度的內(nèi)部競爭（比如一個品類可以有2-3家生態(tài)鏈企業(yè)去嘗試）,。
• 然而從前文的分析中,，我們可以得出判斷，基于小米自有資源的特點(diǎn)和孵化的能力,，生態(tài)鏈最有可能做好的品類是科技消費(fèi)品和加價率高的生活消費(fèi)品,。通俗地說，“百貨商店六樓賣的商品”都是小米可能做好的品類,。其他的品類要么是在試水的（比如大家電）,，要么用來提高消費(fèi)頻率，拉動流量的（如食品,、生活雜貨等）,。
• 小米生態(tài)鏈本質(zhì)是一個模式創(chuàng)新，其商業(yè)邏輯是通順的,，但是生態(tài)鏈的成功依賴于小米核心能力的不斷成長,。在過去三年里，孵化賦能無疑是生態(tài)鏈那些初創(chuàng)企業(yè)最需要的資源,，但當(dāng)整個生態(tài)鏈體系不斷成長,，年收入超過10億元的企業(yè)不斷出現(xiàn)的時候，小米已經(jīng)開始面臨新的挑戰(zhàn),。一方面是孵化輸出能力將逐漸見頂（小米流量增速開始放緩,，粉絲的口碑營銷策略也已發(fā)揮到了極致），另一方面是生態(tài)鏈企業(yè)成長后會產(chǎn)生更復(fù)雜,、更多元化的需求,。小米到了進(jìn)一步拓展自己能力邊界的時間點(diǎn)。
• 我們認(rèn)為小米在生態(tài)鏈下一階段要拓展的核心能力是真正的供應(yīng)鏈控制力,。當(dāng)品牌和渠道都走上正軌之后,，供應(yīng)鏈實(shí)力的比拼是新消費(fèi)時代最為重要的一環(huán)。與網(wǎng)易嚴(yán)選等品牌平臺相比,，目前小米在供應(yīng)鏈的道路上是領(lǐng)先的,，但是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的涉足還沒有轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)鏈資源的掌控。我們預(yù)期公司會通過“產(chǎn)業(yè)+資本”的模式去打造屬于小米自己的供應(yīng)鏈體系。
• 小米生態(tài)鏈觀點(diǎn)總結(jié)：
• 中長期發(fā)展格局最大：小米的戰(zhàn)略和模式是極具野心的,，希望通過互聯(lián)網(wǎng)的思維對大量傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行重構(gòu),。如果成功或者有大量跟隨者進(jìn)入，不少消費(fèi)品子行業(yè)的發(fā)展趨勢和投資邏輯都會改寫,。目前來看,，小米已經(jīng)做出了品牌力和統(tǒng)一調(diào)性，并且SKU向各個領(lǐng)域積極擴(kuò)張,，中長期看好小米對于上游供應(yīng)鏈的整合。但也有一些領(lǐng)域是小米并不容易獲得成功,，此外核心手機(jī)業(yè)務(wù)現(xiàn)在面臨激烈的競爭和一定程度的天花板,。
• 優(yōu)勢：供應(yīng)鏈深入最深，模式較為巧妙,，具有對設(shè)計研發(fā)和品牌較強(qiáng)的話語權(quán),，質(zhì)量有望持續(xù)保持較高水準(zhǔn)。由于形成了統(tǒng)一的品牌調(diào)性形象,，產(chǎn)品體系具有品牌力和市場號召力,。
• 劣勢：孵化能力的輸出在達(dá)到一定規(guī)模后也會遇到瓶頸，因此需要密切關(guān)注小米體系的整體流量趨勢,。此外,，目前小米在供應(yīng)鏈的道路上是領(lǐng)先的，但是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的涉足還沒有轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)鏈資源的掌控,。

7.2 網(wǎng)易嚴(yán)選：模式其實(shí)較為傳統(tǒng),，靠“選”打出的粉絲群體，擴(kuò)張邊界來自于維持品牌形象和品牌管理

• 網(wǎng)易嚴(yán)選的模式是是圍繞中產(chǎn)階級“悅己型”消費(fèi)者的新興品牌,，且是“平臺+品牌”的模式,，有點(diǎn)類似線上版的的無印良品。我們認(rèn)為,，網(wǎng)易嚴(yán)選的模式在線上是可預(yù)見會出一些成功的公司,，但是哪家公司最終成功，還需要持續(xù)觀察,。我們認(rèn)為網(wǎng)易嚴(yán)選在未來的發(fā)展中,，需要關(guān)注如下的一些問題。
• ①從原創(chuàng)設(shè)計入手,，真正深入供應(yīng)鏈,。網(wǎng)易嚴(yán)選是ODM的模式，這種模式實(shí)際上是一種非常常見的模式,，尤其在大眾休閑服裝品牌中非常常見,，如海瀾之家，森馬服飾等很大一部分就是采取ODM的模式來做的,。網(wǎng)易嚴(yán)選的核心競爭力還是“選”,，也就是買手團(tuán)隊,，而不是供應(yīng)鏈和設(shè)計團(tuán)隊。網(wǎng)易嚴(yán)選對于供應(yīng)鏈本身的參與,，還是很傳統(tǒng)的,，直接選擇和采購制造商商品然后貼牌銷售，只是縮短了流通環(huán)節(jié),，并沒有深入供應(yīng)鏈去定義產(chǎn)品,，形成品牌理念。真正深入供應(yīng)鏈,，就要介入產(chǎn)品的設(shè)計,、款型的研發(fā)、生產(chǎn)流程,、生產(chǎn)工藝,。嚴(yán)選雖然已經(jīng)開始嘗試一小部分商品的設(shè)計，目前還沒有太深入研發(fā),，設(shè)計等環(huán)節(jié),，在深入供應(yīng)鏈上要走的路還很漫長。
• ②以銷定產(chǎn),，庫存管理,。網(wǎng)易嚴(yán)選的ODM模式是一種傳統(tǒng)的模式，而存貨是網(wǎng)易嚴(yán)選不得不考慮的一個問題,，隨著品類的擴(kuò)張,，規(guī)模的擴(kuò)張，庫存管理的難度將會隨之增加,，對商品的及時反饋并指導(dǎo)生產(chǎn)的機(jī)制是所有“嚴(yán)選”類公司都要努力實(shí)現(xiàn)的,，能否做到以銷定產(chǎn)，對公司是非常重要的,。因為如果有存貨風(fēng)險出現(xiàn),，對網(wǎng)易嚴(yán)選的傷害是非常直接的。
• ③SKU數(shù)量迅速增長背景下的有所為,，有所不為,。如上文所述，近兩年,，網(wǎng)易嚴(yán)選大舉擴(kuò)張了SKU的數(shù)量,，比起兩年前，SKU數(shù)量擴(kuò)張了10倍之多,，而網(wǎng)易嚴(yán)選大部分的消費(fèi)者是“悅己型”消費(fèi)者,，對于產(chǎn)品的挑剔程度是較高的。如果在短期業(yè)績壓力下試圖追求短、平,、快,，企圖短時間內(nèi)添加眾多商品，模式很容易走形,。因此,，在擴(kuò)張品類過程中，需要有所為有所不為,，對于不符合品牌定位的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈尚未打磨好的產(chǎn)品不盲目引進(jìn),。
• 未來擴(kuò)張需要綜合考慮供應(yīng)鏈介入，品牌形象和庫存管理,。網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU擴(kuò)張是可見的,，未來其增長靠SKU增長也是目前可見的戰(zhàn)略之一，但而其主要消費(fèi)群體較為挑剔,，在擴(kuò)張同時,，需要綜合考慮供應(yīng)鏈介入,，品牌形象和存貨管理,，尤其是存貨管理。
• 網(wǎng)易嚴(yán)選觀點(diǎn)總結(jié)：
• 靠“選”俘獲悅己型消費(fèi)者,，模式理論上可行,，需要持續(xù)驗證：嚴(yán)選的模式類似于線上的無印良品，既是品牌又是平臺,，具有統(tǒng)一的調(diào)性,，認(rèn)知度和溢價，同時具有平臺流量引入的作用,。網(wǎng)易嚴(yán)選靠“選”O(jiān)DM,，復(fù)活了一大批以一二線城市居民為主的悅己型消費(fèi)者。這個模式在線上也是可預(yù)見會出一些成功的公司,，但是目前網(wǎng)易嚴(yán)選是否能做到以銷定產(chǎn),，存貨一直是個潛在風(fēng)險，持續(xù)性還不確定,，所以我們認(rèn)為,，這個模式會出一些優(yōu)秀的公司，但是否是網(wǎng)易嚴(yán)選還有待觀察,。
• 優(yōu)勢：平臺+品牌的模式,，如果能做成功，是很吸引人的,，既有流量加成又有品牌溢價,。
• 劣勢：很多東西還是“理論上”，存貨風(fēng)險過重，SKU擴(kuò)張下品牌認(rèn)知度能否保持,，還有相當(dāng)大的不確定性,。

7.3 南極電商：白牌市場收割者，流量磁鐵,，品類擴(kuò)張有一定隨機(jī)性,，擴(kuò)張邊界來自于白牌市場收割完畢后品牌力的打造

• 面對消費(fèi)者群體是不同的，南極本質(zhì)上收割的是白牌市場,。小米和網(wǎng)易嚴(yán)選,，尤其是嚴(yán)選的主要用戶群都是對商品有一定挑剔的“悅己型”用戶，對于小米和嚴(yán)選來說,，其模式是中心化的,，大部分消費(fèi)者是從“品牌入口”進(jìn)入的。而南極和小米和嚴(yán)選的消費(fèi)者是完全不同的,，南極針對的消費(fèi)者是對購入最大要求是方便的“省心型”消費(fèi)者,，大部分購買南極的消費(fèi)者實(shí)際上大部分是從“品類入口”進(jìn)入的，南極的消費(fèi)者的要求的不是“產(chǎn)品多么特別”,，而是“質(zhì)量過關(guān),，容易買到”，這一點(diǎn)南極電商以“質(zhì)量過關(guān)”,，“性價比高”的基礎(chǔ),，通過聚合經(jīng)銷端零散流量，共同購買關(guān)鍵詞展位等,，實(shí)現(xiàn)“流量虹吸”,，占據(jù)流量頭部優(yōu)勢，同時實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)內(nèi)高效反饋”,，提高其動銷率,。
• 南極的供應(yīng)鏈的角色，和小米和嚴(yán)選是不同的,，廣大焦慮的中小工廠,，實(shí)質(zhì)上是南極電商的客戶。小米和嚴(yán)選都是盡量找強(qiáng)大的供應(yīng)商合作,，雙方的議價能力是在持續(xù)博弈的,，供應(yīng)商對他們來說就是供應(yīng)商。而南極不同,，南極合作的供應(yīng)商是是中型工廠,，甚至中小型工廠，制造產(chǎn)品的工廠對南極而言,，是實(shí)質(zhì)上的客戶,，是南極幫助他們解決訂單焦慮,，持續(xù)出貨，南極整合的是較為零散的供應(yīng)商,，對這些供應(yīng)商來說,，南極的議價能力話語權(quán)很強(qiáng)，這個角色是不同的,。
• 南極電商運(yùn)營模式最輕,，沒有存貨風(fēng)險。南極締造的是一個去中心化聯(lián)盟,，其模式是最輕的,，沒有存貨風(fēng)險，這對于消費(fèi)品企品牌業(yè)來說,，是一個非常重要的優(yōu)勢,，而其反饋效率高，動銷調(diào)整效率也較高,。
• 擴(kuò)張邊界來自于2-3年后流量勢能紅利減弱后,，是否可以搭建品牌溢價：南極電商依靠流量收割，對白牌市場的其他品牌實(shí)現(xiàn)了降維打擊,，很好的享受了目前流量格局的勢能紅利,。GMV規(guī)模和管理運(yùn)營壁壘，未來2-3年發(fā)展確定性較強(qiáng),，但若2-3年后,，白牌市場的集中度進(jìn)一步提升,，紅利有所減弱,。那么南極的是否搭建品牌溢價就是一個需要考慮的問題，公司2018年已經(jīng)開始加強(qiáng)整體品牌建設(shè),，公司的廣告營銷投入主要不是阿里等搜索流量的買入（這是經(jīng)銷商的工作）,，而是在品牌調(diào)性和整體形象的投入，如戶外廣告和節(jié)目廣告,，包括線下店的建設(shè),，也是希望于提升整體調(diào)性，未來南極是否能夠成功提高品牌調(diào)性,，建立品牌溢價,，值得關(guān)注。
• 南極電商觀點(diǎn)總結(jié)：
• 白牌市場收割者,，流量磁鐵,，滿足“省心型”消費(fèi)者，中期確定性最強(qiáng)：在未來三年內(nèi),，南極的運(yùn)營發(fā)展是清晰可見的,。作為“雇傭兵聯(lián)盟盟主”,，南極能夠有效的聚合流量，解決上游供應(yīng)商的出貨焦慮,，并拓展一些新品類,，中期而言，確定性是最強(qiáng)的,。但從中長期來看,，南極的若要更大的成功，或許還需要提升其自身的品牌力,，流量紅利預(yù)計能持續(xù)2-3年,，在流量紅利之后，南極的品牌力打造和提高程度對于其邊界影響較大,。目前可以看到今年南極加大對于品牌建設(shè)費(fèi)的投入,，具體效果需持續(xù)觀察。
• 優(yōu)勢：運(yùn)營最輕,，沒有存貨風(fēng)險,，確定性最強(qiáng)，切實(shí)解決了很多工廠焦慮的現(xiàn)狀,，整合（或者更確切的說,，是服務(wù)）的是上游零散產(chǎn)能，在中低端大眾市場占據(jù)相當(dāng)?shù)氖姓悸�,，市場大,，模式具有可驗證的可行性。
• 劣勢：品牌統(tǒng)一形象和品牌溢價仍需建設(shè),，未來白牌市場進(jìn)一步集中,、流量勢能紅利有所減弱時，是否可以搭建品牌溢價,。

8. 風(fēng)險提示

• 消費(fèi)增速放緩：若國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生進(jìn)一步波動,，經(jīng)濟(jì)增長持續(xù)放緩，我國社會消費(fèi)品零售總額亦可能出現(xiàn)增速持續(xù)放緩,，消費(fèi)者的消費(fèi)能力也可能受到影響,。此外，線上渠道在高基數(shù)背景下,，未來增速可能進(jìn)一步放緩,。
• 市場競爭加劇：新興品牌商的成功模式存在被其他競爭對手學(xué)習(xí)和模精品的可能,，市場競爭可能加劇,。如果公司不能持續(xù)鞏固自身競爭優(yōu)勢，未來可能存在被對手趕超的風(fēng)險,。
• 品類擴(kuò)張的風(fēng)險：近年來新興品牌商在優(yōu)勢品類基礎(chǔ)之上,，開始拓展新的品類,，這要求企業(yè)能不斷開發(fā)出適銷對路的新品類和新產(chǎn)品。因此行業(yè)內(nèi)公司面臨不能充分了解市場需求信息,、提高研發(fā)設(shè)計能力,，引致的不能準(zhǔn)確把握市場潮流和消費(fèi)者偏好變化趨勢的品類擴(kuò)張風(fēng)險。

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