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話說,，你也知道了，曾經(jīng)霸占百貨店一樓鞋履專柜的鞋王百麗沒有跟上時代,，最終結(jié)局就像大家所看到的——被賣給了一家PE,。

從來都是有人歡喜有人愁的，今天要說的歡喜的這家,，就是Charles&Keith,，人稱小CK。

2010年,，Charles&Keith在中國開出了第一家門店,，7年過去了，在中國范圍內(nèi)的Charles&Keith門店數(shù)量已經(jīng)超過了100家,。

那么,，Charles&Keith為什么要叫這個名字？挺簡單,，因為這是一個由一對親兄弟,，Charles Wong和Keith Wong創(chuàng)辦的鞋履品牌,。

鞋子界的ZARA

1990年代中期的時候，黃氏兄弟還只是在新加坡開著一家特別普通的鞋店,，這家店是從他們父母手里接過來的,。

Charles&Keith其實本來可以和新加坡、乃至全亞洲的成千上萬的普通鞋店一樣,，就這么賣下去：從鞋履批發(fā)商那里成批買進(jìn)鞋子,，鞋子都是在中國、馬來西亞同樣的鞋廠做的,，小CK賣的東西因而和別的鞋店沒有任何不同,。

但是，Charles,，兩兄弟當(dāng)中的那位哥哥——那個時候還只有22歲——不想只是日復(fù)一日地賣別人的東西而已,，他覺得這個商業(yè)模式?jīng)]什么未來。

打破當(dāng)時現(xiàn)有的商業(yè)模式,，黃氏兄弟知道,，最關(guān)鍵的是，他們得有自己的設(shè)計作品,。差不多到1997年的時候,，Charles&Keith慢慢招來自己的設(shè)計師，在接下來的3年里,，所有小CK的鞋子都由內(nèi)部設(shè)計師完成,。

同時，Charles&Keith采取加盟制的方式擴張門店,，而且一開始對加盟商的管制沒那么嚴(yán)格,，

“每個月我們跟加盟商之間，只有那么20,、30個郵件和電話會議吧,，”Charles Wong說，“我們就把加盟商擱那兒,，看看哪些人更有恒心,，哪些人是值得我們長期合作的伙伴�,！�

只是,，很不湊巧，小CK剛剛開始轉(zhuǎn)型,，就遭遇了1997年的亞洲金融風(fēng)暴,。新加坡的經(jīng)濟發(fā)展受到嚴(yán)重影響，Charles倒是把危機看作了機遇,，

“經(jīng)濟危機的時候,，很多工廠的訂單流失了,，反而讓我們有機會可以跟一些廠子更緊密地合作，更好地管控我們的設(shè)計,、生產(chǎn)流程,。我們是根據(jù)顧客給到我們的反饋，充分理解顧客的基礎(chǔ)之上,，來推出我們的產(chǎn)品設(shè)計,。”

設(shè)計的平衡挺重要的——當(dāng)然要讓人覺得你很懂時尚,，T臺秀上的元素會迅速反應(yīng)到你的設(shè)計里,；但與此同時，還得是好穿的,，供人日常穿著,，不至于時尚成妖魔鬼怪的樣子。

一位消費品行業(yè)的分析師認(rèn)為,，Charles&Keith的模式是可以抗經(jīng)濟周期的,，“Charles&Keith的價格ok,，也有設(shè)計,，這些鞋子的目標(biāo)受眾不管是不是經(jīng)濟危機，每個月都要買上幾雙鞋,，她們就能讓Charles&Keith的生意一直保持不錯,。”

而其實說白了,，你也可以將Charles&Keith理解為鞋履行業(yè)的ZARA：鞋子的定價大概在人民幣150到500多元一雙,；另一個Charles&Keith旗下針對男士的品牌Pedro，定價大概在人民幣250到700元不等,。

到2009年,，也就是12年之后，Charles&Keith在21個國家開出了177家店鋪,，平均每年的銷售增長達(dá)到了28%,。再過去8年之后，到目前,，Charles&Keith在亞洲,、中東擁有超過500家實體門店，70多個網(wǎng)店,，擁有超過5000名員工,。

并不是聰明的好學(xué)生

Charles Wong現(xiàn)在42歲了，大概從還沒學(xué)會系鞋帶開始,，就開始在鞋業(yè)摸爬滾打了,，在幫父母打理開在社區(qū)的小鞋店開始,，他就開始暗中觀察顧客喜歡什么樣的設(shè)計，不喜歡什么樣的設(shè)計,。

同時,，他也隱約感覺到，從批發(fā)商那里把鞋買過來,，再賣出去,，不是最好的商業(yè)模式。本質(zhì)上,，他們只是個倒買倒賣的商販,，既品控不了產(chǎn)品，也無法對消費者的需求做出任何反饋,。

“好多好多次顧客都告訴我，他們想要什么樣的鞋履設(shè)計,，而我只能把這些反饋告訴我的供應(yīng)商，但是他們根本設(shè)計不出顧客想要的樣子,。而且,，供應(yīng)商給到的價格，也一點都沒有競爭力,�,！�

面對這樣的狀況，Charles Wong感到挺沮喪的,。

1996年,，Charles Wong決定開出自己的店鋪，并把這家店命名為Charles&Keith——就是他跟他大弟弟的名字,。他將店開在一個酒店林立的商業(yè)區(qū)。

1998年的時候,，在服完兵役之后,，弟弟Keith也全職加入了公司；而家里最小的弟弟,，也在從南洋理工大學(xué)畢業(yè)之后，加入了公司的設(shè)計團隊,。這位最小的弟弟，是家里唯一受過良好教育的大學(xué)生,。

嗯，你沒有猜錯,，大哥Charles Wong的人生開端其實不怎么順利,，還在學(xué)校的時候,，他的數(shù)學(xué)課、歷史課,、圣經(jīng)課,，沒有一門課是及格的……

嗯……所以……對于那些想要自己干一番事業(yè)的人來說,，是學(xué)渣還是學(xué)霸根本不要緊……只要你有企業(yè)家的冒險精神,，再加上天生的商業(yè)敏感,，就能成事兒。

“凡事往大里想,，不要害怕失敗，” Charles Wong曾經(jīng)在接受一個采訪的時候說,，“即便你開始嘗試的時候沒有成功，也不要在意,�,！�

做時尚就意味著要永葆開放和年輕

創(chuàng)業(yè)的頭幾年,，這兩位兄弟各種亂成一團，不管是管理庫存,、設(shè)計鞋子,、管理現(xiàn)金流、調(diào)整戰(zhàn)略……沒有經(jīng)驗的兩個人哪一頭都要顧,，但哪一頭都不怎么顧的過來,。

“我們就決定要更加科學(xué)地分配工作，讓我們兩個人有明確的分工,�,！盋harles說。他通常是這家公司的公開發(fā)言人,；Keith傾向于默默躲在幕后。

“分工結(jié)果就是,，由Keith負(fù)責(zé)設(shè)計和運營，而我負(fù)責(zé)銷售和對外的營銷,。”

在時尚行業(yè),，變化實在太快了，恨不得一天三變了,；運營一家時尚品牌公司，就意味著天天都要面對日新月異的變化：潮流變幻莫測,，消費者的口味也在變，競爭環(huán)境也在加劇變化……

因此，團隊也必須得是飛速運轉(zhuǎn),，Charles——嗯，目前還是單身——在新加坡總部和上海（以前主要用來管理生產(chǎn)工廠,，現(xiàn)在也是消費中心了）兩邊跑，大部分時間都花在奔波兩地之間了,。

“時尚行業(yè)運轉(zhuǎn)得太快了,，處處都是挑戰(zhàn)。所以有良好的適應(yīng)能力太重要了,，不僅是為了適應(yīng)快速的變化，還要迅速解決問題,，提升快速決策的能力�,！�

Charles&Keith的員工——平均年齡不足30歲，是公司緊貼市場,、了解它的目標(biāo)消費群體的秘訣之一。

“公司里的每個人都工作得很努力,，我們沒有辦法慢下來,，年紀(jì)再大,，我們也要保持奔跑的狀態(tài),�,！盋harles說。

他很看重公司內(nèi)部的分享,�,！叭魏我粋�建議都可能成為改變這家公司的關(guān)鍵點,。”

現(xiàn)在,，Keith管理著一支70多人的設(shè)計團隊,，大部分是新加坡人、馬來西亞人和中國人,。

這個團隊每年要推出超過1000個新鞋、配飾的款式給到Charles&Keith這個旗艦品牌,，以及300多個新的鞋履、配飾款式給到男士品牌Pedro,。

有意思的是，在設(shè)計包袋的時候,，設(shè)計師也會考慮包袋和鞋子是否很搭，對很多懶得想每天怎么搭配的顧客來說,，這是一個有效的連帶銷售的做法。

設(shè)計團隊的所有人員都在中國工作,，因為這樣他們就能離生產(chǎn)的工廠更近，方便和工廠溝通設(shè)計的細(xì)節(jié),，還能做好品控；

這群設(shè)計師定期去歐洲,、美國出差，參加各類時裝大秀,，做做市場調(diào)查,。公司每年大概會花銷售額的3%，用于培訓(xùn)設(shè)計師上,。

除了設(shè)計由自己來做，Charles&Keith最初降低成本的辦法，就是不從新加坡供應(yīng)商那里購買原材料——這是當(dāng)時別的鞋商的普遍做法,，而直接從價格更便宜的中國供應(yīng)商那里拿貨。

LVMH看上了小CK

在很長一段時間內(nèi),，Charles&Keith的管理不那么集中，并沒有采取供應(yīng)鏈垂直整合的做法,。它跟很多區(qū)域性的經(jīng)銷商合作，還跟大量工廠合作,，同時，還擁有很多加盟商,。

“那個時候我們管理沒有那么集中,，我們的運營方法還是更像一個批發(fā)商,，附帶是一個品牌商,。”Charles說,，2004年的時候，他決定對商業(yè)模式來一個垂直整合,，精選了一些可以跨國家、跨地區(qū)運營的加盟商,，作為長期合作伙伴,。

“每次我碰到海外的合作伙伴，從他們身上我總是能學(xué)到很多,。我一邊聽，一邊看他們是怎么做的,，他們是非常有經(jīng)驗的品牌商，知道把錢投在什么地方,，怎么讓一個品牌成長起來。”

目前,，本土市場新加坡早就已經(jīng)不是Charles&Keith最大的市場了,，連沙特阿拉伯的門店數(shù)量，都已經(jīng)超過新加坡的了,。

沙特阿拉伯的Charles&Keith,，是由代理Zara，Nine West,，Massimo Dutti和Aldo的公司Fawaz Alhokair Group運營的,，“我去中東出差，跟我們的合作伙伴碰面的時候,，感嘆他們手里的牌子真多啊,。”

在2005年進(jìn)入沙特阿拉伯市場之后,，Charles&Keith在中東的快速擴張就開始了,，那也是Charles&Keith對外擴張的試驗場。

2010年,，Charles&Keith 正式開始在中國的快速開店,，目前門店數(shù)已經(jīng)超過100家。

對于擴張,，Charles的準(zhǔn)則是專注,，他不想一下子把網(wǎng)撒得太大，

“我當(dāng)然可以在一年之內(nèi)在10個國家開店,，但如果這樣,，一下子就冒出來10個問題，對我們來說反而不是一種良性的成長,。還有,，去一個海外的市場，很重要的是雇傭當(dāng)?shù)厝�,，這樣你才能對當(dāng)?shù)厥袌�,，有更深的理解�,！?/p>

2011年,，Charles&Keith被LVMH盯上了，LVMH提出要收購股份,。

一開始,，倆兄弟挺抗拒LVMH提出的收購邀約，但后來,，LVMH提出的條件,，讓倆兄弟動了心,，在全球都有零售網(wǎng)絡(luò)的LVMH提出，會幫助小CK在歐洲,、美國等地開店,，這么一來，小CK還能增加一些其他季節(jié)的產(chǎn)品（嗯,，誰讓新加坡是熱帶國家……）

此外,， LMVH還能在品牌形象方面?zhèn)魇诮o小CK一點經(jīng)驗。

LVMH的條件之所以這么誘人,，是因為擴張到別的市場,，真的有點難住了Charles，“我做過的最具有挑戰(zhàn)性的決定是將店鋪擴展到新加坡以外的市場,，我們沒有了解別的市場的經(jīng)驗，有點兒不知道生意啟動之后,，我們應(yīng)該如何決策�,！�

“很多文化上的、季節(jié)上的差別對我們來說也是挑戰(zhàn),，比方說，我們做的鞋都是更加適合亞洲人的鞋型的,，亞洲人的腳通常都比較寬,，而且尺碼也比較小,。要是我們只是照搬我們在亞洲賣的鞋類產(chǎn)品到歐洲，那風(fēng)險就大了,！”

事實證明,，Charles的顧慮是有道理的，在東南亞國家,、中國、中東都取得不錯業(yè)績的Charles&Keith,，在日本卻碰了一鼻子灰,。2016年12月,，小CK宣布將關(guān)閉所有在日本的13家門店,，其中包括在東京原宿的旗艦店，僅僅保留日本的網(wǎng)店,。

看起來，日本高昂的實體店租金不足以支撐Charles&Keith的運營,，本身比較保守的日本消費者也只接受那些有歷史,、有故事的外來時尚品牌,，而像Charles&Keith這樣定位的年輕時尚品牌，日本顧客并不感冒,；況且,，在日本,，跟小CK相同定位的日本本土?xí)r尚品牌,，大有人在,。

現(xiàn)在，鞋類之外,，Charles&Keith還提供眼鏡,、皮帶和首飾這些產(chǎn)品。但目前鞋類還是最大的生意,，銷售占整體商品銷售的70%,。

除了擴張之外,，Charles說目前最大的挑戰(zhàn)是，要找到接下去要關(guān)注的大方向,，并且專注之,；分散精力的信息、戰(zhàn)略方向太多了,，零售行業(yè)的商業(yè)模式又處在變革中,，容易分分鐘就迷失。

這是“Fashion采訪手記”主創(chuàng)趙軼佳為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)咨詢公司睿意德撰寫的文章,，轉(zhuǎn)載自睿意德的微信號（retweixin）,。聯(lián)系我們請于后臺留言，或者寫郵件到[email protected],。

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